Как руководить гостиницей с чего начать
Как я за пять лет взял в управление 24 отеля и получил более 300 миллионов рублей прибыли
Основатель управляющей отельно-ресторанными комплексами компании Ribas Hotels Group
Артур Лупашко, основатель управляющей отельно-ресторанными комплексами компании Ribas Hotels Group, рассказывает о сложностях работы отельного оператора и дает советы начинающим предпринимателям в этой сфере.
В отельный бизнес я попал совершенно случайно
Моим первым проектом стала небольшая база отдыха в Затоке. Шел 2012 год, я как раз находился в поиске себя и дела своей жизни. Я окончил Одесскую государственную академию строительства и архитектуры и получил диплом инженера-строителя.
Как и у многих начинающих бизнесменов, у меня даже в мыслях не было желания трудиться в офисе, а значит за спиной у меня было немало попыток наладить собственный бизнес.
Меня больше всего привлекал маркетинг и продажи — именно на этом я делал акцент, когда строил новые дела. До сих пор я считаю, что современный CEO или фаундер должен быть экспертом в продажах и переговорах.
Три кита, на которых будет твердо стоять его бизнес:
Соответственно, в этих трех сферах он также обязан быть как рыба в воде. Остальное, в той или иной степени, важно по мере развития бизнеса и в рамках интересов самого предпринимателя.
Буду откровенен, что совершенно случайно ко мне обратился за помощью владелец гостиницы с номерным фондом 100 комнат в известном курорте Затоке Одесской области, и так я попал в эту сферу.
Мне удалось собрать небольшую команду единомышленников: менеджера по бронированию и маркетолога (на тот момент, это был маркетолог-оркестр, на большее не было финансовой возможности), и мы начали активную работу над маркетинговой стратегией и планом ее реализации на ближайшие два года.
Это еще не было под флагом управляющей компании, в тот период это была сугубо моя индивидуальная предпринимательская деятельность. На данном этапе единственной нашей целью было увеличение загрузки и дохода.
Казалось, задача была довольно простой: готовый объект в узнаваемом месте для отдыха, которому на тот момент было уже 7 лет. Но, копнув глубже, мы осознали, что все это время годовая прибыль была отрицательной.
Мое правило на тот период было простым: делай базовые вещи лучше.
Я не прибегал к магии, а на всех точках контакта с гостями создал максимум удобства:
Только после построения качественного базового сервиса мы приступили к наполнению эмоциональной составляющей: я добавил анимацию для детей и взрослых, приветственные и прощальные письма для гостей, десерты при выезде и другие мелкие радости.
Я понял, что почти ничего не знаю об этой сфере, и решил это исправить
Так начался мой «роман» с отельной сферой. Начав узнавать сегмент глубже, я понял, что практически ничего не знаю в сравнении, например, со своими европейскими и американскими коллегами, и это нужно немедленно исправлять. Тогда я понял: нужно инвестировать в себя.
Первой моей целью стало знакомство со специалистами, стать их другом и коллегой, и быстро впитать всю информацию, которую они могут мне дать. Целый год я ездил буквально с одной конференции на другой семинар, между ними посещая всевозможные тренинги, где обзавелся полезными знакомствами.
Мои товарищи с удовольствием делились важной и необходимой информацией и контактами. Таким образом, всего за год я оброс практическими навыками и многочисленными знакомствами, которые помогли мне в дальнейшем находить и привлекать лучшие кадры в свою команду.
Самые лучшие знания и навыки были получены мной путем проб и ошибок. Мы испытывали всевозможные навыки в работе с каналами коммуникации и продаж:
В общем на этом нашем первом проекте в первый год мы пробовали различные способы, расходуя небольшие суммы. Это помогло понять, что именно выгоднее в плане возврата инвестиций. Благодаря этому опыту мы и строили дальнейшую свою стратегию на следующий год.
То, что мы делаем — новая ниша для Украины
В 2013 году в Затоке мы взяли в управление две соседних базы, по договору условно выкупили управление всеми их номерами. Таким образом, мы впервые попробовали себя в качестве отельного оператора.
Комиссия наша составляла от 20% до 30% от выручки отеля. Но в эту стоимость входили все расходы на маркетинг и бронирование.
Тогда же мы поняли, что просто заселять гостей, не обеспечивая при этом достойный ожиданию сервис, губительно и для нас и для отеля. В 2014 году мы зашли в Одессу и начали брать в управление отели, обязательным пунктом выделяя сервис, а соответственно и весь менеджемент.
Наши услуги — новая ниша для Украины и довольно распространенная на Западе. Мы изучили материалы по бизнес-моделям зарубежных компаний: особенно рекомендую почитать такие книги, как «Ritz-Carlton. Золотой стандарт гостиничного бизнеса нового тысячелетия» и «Философия гостеприимства Four Seasons».
Иногда мы сталкиваемся с задачами, которые сложно решить
Тем не менее мы иногда сталкиваемся с задачами, которые крайне сложно решить интуитивно, и совершаем ошибки либо лишние действия.
Вот что я могу посоветовать молодым предпринимателям:
Третьего не надо. В обоих случаях многое зависит от вас: наставничество это тоже работа, а постановка понятных и конкретных целей — навык, который нужно развивать. В развивающейся компании всегда необходимо прибегать к одному из этих двух вариантов.
Многие начинающие предприниматели жадно продают свои услуги, расхваливая свою экспертность. Никому это не интересно. Всегда давайте тестовый период, пробники, дегустации и так далее. И, разумеется, любая коммуникация с партнерами и заказчиками строится исключительно на его выгоде от работы с вами.
Как я уже писал выше: один из китов, на которых твердо стоит успешный бизнес, — финансы. Максимально четкий финансовый контроль и учет движения ваших денег, анализ и прогнозирование — это то, что либо сделает вас богатым, либо разорит.
Рокфеллер и Ротшильд придумали пословицу «с мира по нитке — еврею на рубашку будет». Они утверждают в своих автобиографиях, что финансовый отдел — это сердце бизнеса, а деньги — его кровь. Отчасти они правы.
В итоге мы открыли свой апарт-отель
Будущим инвесторам рекомендую обратить внимание на данный сегмент, так как сегодня идеальные условия для запуска подобного рода проектов.
Многие застройщики предлагают выкуп этажа в новых домах в рассрочку сроком до 3 лет. А мораторий на проверки, который в Украине с 2014 года и ежегодно продлевается, — дает прекрасную возможность учиться, делать ошибки и не бояться смертельных для бизнеса проверок и штрафов.
Власть не помогает развивать бизнес, но и то, что она сегодня не мешает его вести — дорогого стоит. Согласно нашему исследованию, гостиничная недвижимость наиболее рентабельна из всех видов (10-12% годовых против 5-6% для жилой, 7-9% торговой и офисной).
Реализацию проекта стоит поручить опытным архитекторам и отельерам. Совместная работа рождает яркие отельные продукты, которые имеют максимальную рентабельность, эффективное использование каждого квадратного метра, экономию при выборе оборудования, мебели и других подрядчиков. У нас это были такие проекты, как City Hotel Bortoli, Hostel Friday и Business Hotel Wall Street.
Годовой доход от наших проектов — более 300 миллионов рублей
На данный момент в управлении Ribas Hotels Group находится 24 отельных объекта и 1 санаторий. Номерной фонд всех гостиниц, баз отдыха, хостелов и санаториев составляет 2192 комнаты. Общий годовой доход от наших проектов составил 150 миллионов гривен (302,7 миллиона рублей).
Перед сезоном большую часть времени мы готовимся. Я говорю о полном планировании, составлении бюджета и маркетингового плана. Все риски всегда должны быть прописаны и предусмотрены.
Что я подразумеваю под этим? Во время обсуждения всех возможных нюансов и трудных ситуаций собственник или директор осознает, что управляющая компания подготовила небольшую «подушку безопасности», проговорив риски и придумав совместно, как решить ту или иную проблему.
Никогда не разменивайтесь. Лучше набраться терпения и сделать максимум только того, что гарантированно приведет вас к цели.
Я просто составляю список задач на следующий день и понимаю, какие из них меня приведут к желаемому результату.
Делегируйте то, что можно, уберите лишнее, а главное — оставьте. Я все еще учусь отдавать часть своих задач и стремлюсь к тому, чтобы не «распыляться» на мелкие проблемы, которые может решить, например, управляющий в отеле.
Прирост чистой прибыли управляющей компании Ribas Hotels Group за год составил +540%. Мы инвестируем их в дальнейшее развитие.
На данный момент мы начали активную подготовку к новому сезону: пересматриваем старые и изучаем новые рекламные инструменты, поскольку (не будем лукавить) реклама действительно играет важную роль в бизнесе.
50 лучших советов по управлению отелем для владельцев и менеджеров
Поэтому важно знать советы и рекомендации, которые помогут вам удовлетворить всех ваших клиентов, независимо от их возраста или социального положения. Общая идея должна состоять в том, что если кто-то приезжает поселиться в вашем отеле, то он должен иметь один из лучших впечатлений.
50 лучших советов по управлению отелем для владельцев и менеджеров
После получения их заявления вы можете выработать какое-то предположение о том, как человек может вписаться в рабочую силу, которую вы разрабатываете. Но обычно на этапе собеседования вам нужно будет принять решение.
Это как текущая вода, негатив начинается от вас к вашей рабочей силе, затем ваша рабочая сила в свою очередь начнет пренебрегать своими обязанностями. Они больше не поощряют их делать все как можно лучше, потому что даже им тоже не нравится то, что они делают из-за тебя. Вещи начинают расставаться, люди все время уходят, клиенты много жалуются.
Но прежде чем делегировать, убедитесь, что человек или лица, которым вы собираетесь передать работу, уже подготовлены к должности, которую вы хотите ему дать. Разработать правильную систему делегирования, в которой работник, который собирается получить новое назначение, проходит период обучения в зависимости от уровня важности должности.
33. ВАШЕ СРЕДСТВО ДОЛЖНО БЫТЬ ОЧЕНЬ ПРИВЛЕКАТЕЛЬНЫМ
Появление вашего отеля для тех, кто приезжает впервые, должно быть очень захватывающим, то есть, если вы можете себе это позволить. Но если вы не можете захватить дух, вы можете сделать его настолько привлекательным, насколько сможете.
42. ПРАВИЛЬНО МАРКЕТИНГ
Я думаю, что это само собой разумеется, любой бизнес, который преуспеет, должен делать надлежащий маркетинг. Там нет двух способов об этом. Правильный маркетинг и реклама помогут привлечь больше гостей.
В заключение, если вы только начинаете, начинаете, управляете роскошным отелем, мотелем или просто обычным отелем, советы, перечисленные здесь, доказали, что помогают сделать вашу работу такой, какой вы мечтаете стать. Фантастическая обратная связь от гостей снова и снова является критерием роста, расширения и процветания.
Вы можете выделить свой гостиничный бизнес из общей массы, внеся всего несколько изменений в зависимости от того, что обсуждалось, все зависит от вашей нынешней ситуации и того, что является общим для вашего опыта.
«Болото, где почти нет карьерного роста»: сколько зарабатывает администратор хостела
В Санкт-Петербурге
Герой этого выпуска поработал в нескольких хостелах и мини-отелях в Санкт-Петербурге. Он рассказал, почему нет смысла заселяться в отели с рейтингом ниже 8,9, зачем администраторы просят отменить бронь на «Букинге» и чему не стоит верить, когда ищешь вакансии в таких гостиницах.
Выбор профессии
Я родился в деревне Краснодарского края, окончил там 9 классов. В 2015 году поступил в краснодарский колледж по направлению «Банковское дело». Обучение стоило 40 000 Р за семестр. Окончил первый курс, а летом 2016 года отец вместе со мной и младшим братом решил переехать в Москву. Там он познакомил нас со своей новой женой — родители развелись, когда мне было шесть. Я забрал документы из колледжа и собирался поступать заново в столице. Удержаться в Москве не получилось, прожили там всего три-четыре месяца и уехали обратно. Я оказался без образования.
С родителями у меня всегда были напряженные отношения — меня воспитывали бабушка и дедушка. Мать не принимала участия в моей жизни, мы не общаемся уже лет пять. Отец работал дальнобойщиком, виделись с ним только по праздникам или он заезжал на пару дней, когда вез груз мимо. Мачеха обижала меня и брата, несправедливо к нам относилась. Это выражалось во всем — от манеры общения до распределения обязанностей по дому. Было видно, что она относится к своим детям лучше, чем к нам. Отец этого не понимал и не защищал нас. Потом и он присоединился к воспитанию, но любые разговоры заканчивались ссорами.
Два года назад я окончательно разругался с отцом и мачехой по поводу своего будущего и ушел из дома. Они настаивали, что раз уж я потерял свой шанс на обучение, то не стоит пробовать снова — надо оставаться в деревне и работать на ферме. Меня это не устраивало.
Чтобы были деньги на переезд, сделал ставку на Dota 2. Я следил за киберспортом, поэтому основывался на результатах команд и игроков. За всю жизнь ставил всего несколько раз — правда, больше проиграл, чем заработал. Но с этой ставки получил около 13 тысяч.
Купил билет на самолет в Санкт-Петербург за 3 тысячи. Решил ехать туда, потому что в Москве уже был, а в других городах перспектив нет.
Если бы я переехал в Нефтеюганск или Воронеж, мое приключение закончилось бы очень быстро.
Первое время жил у наркопотребителей, к которым меня поселил хороший друг, — он не предупредил, что они употребляют, но сказал, что ребята хорошие, так и оказалось. Я не пил и не курил, поэтому мне никто не предлагал, только кормили и травили байки. На поиск работы ушло много времени — я прожил с ними месяц или два, мне начали намекать, что я больше не могу там оставаться. Там было три или четыре комнаты, и все скидывались на оплату. Я все это время жил бесплатно, меня только попросили поставить им оценку на портале для каучсерферов.
В итоге мне повезло и я устроился поваром на Московский вокзал — нашел вакансию в паблике во «Вконтакте». Это был небольшой магазинчик, где я делал хот-доги и бургеры, работал 2/2 по 12 часов. Зарабатывал 6500 Р в неделю. Поселился в хостеле — платил 390 Р за ночь, со мной в комнате жили еще четыре человека. Одного звали Василий, 25 лет, он был охранником в какой-то церкви. Второй — 40-летний прораб Александр, еще двое работали с ним на стройке. Условия были на уровне: много санузлов, душевых, хорошая кухня и удобные кровати.
Рассчитывал, что меня возьмут на старую работу, но что-то не срослось. Пока искал новую, две недели жил на улице: иногда приходилось спать на Марсовом поле — там можно было, если что, сойти за обыкновенного зеваку, сказать: «Я медитировал/загорал и уснул». К счастью, никто не обращал на меня внимания. Когда надо было мыться, уезжал в лес и мылся в речке. Порой ел еду из «Бургер-кинга» — покупал только самое питательное, картошку, например. Брал стаканчик у тех, кто ушел и не убрал поднос, — мыл его в туалете и использовал, там есть автоматы, в которые можно наливать напитки самому. Переносил голод на удивление легко. Сейчас это аукнулось проблемами с желудком.
В конце прошлого августа меня взяли в хостел — нашел вакансию в паблике по поиску работы. Это был скорее мини-отель: различие в том, что в хостелах есть общие комнаты, а в мини-отелях их нет. Он находился в центре Санкт-Петербурга на четвертом этаже старого здания без лифта. Помещение с ремонтом, но раньше было коммуналкой со всеми вытекающими, например тонкими стенами. Там жили все подряд — от студентов до пенсионеров. В несезон было много парочек на одну ночь.
Мне можно было спать в хостеле только во время моей смены. Если после полуночи все гости заселились, я стелил себе на раскладушке в комнате для персонала и спал до 7—8 утра. На ресепшене был звоночек, если гостям что-то нужно было, они звонили, и я выходил к ним. Когда были выходные, шел в другой хостел, платил 400—500 Р за место — я снимал только койки, у которых были шторки для уединения, они обычно дороже.
Я проработал в этом месте до октября 2018 года. Потом поток туристов стал меньше и хостел стали сдавать как коммуналку на долгий срок, администраторы оказались не нужны.
После этого я сменил еще шесть мини-отелей и хостелов.
Суть профессии
Я советую всем смотреть номер перед оплатой, заселяться в отели с оценкой от 8,9. Несмотря на то что на «Букинге» оценка идет по десятибалльной шкале, даже с рейтингом 8,7 чаще всего можно наткнуться на полный кошмар. Еще советую внимательно читать правила бронирования. Очень глупо требовать вернуть деньги после того, как согласился на штраф в случае отмены брони.
В отеле стоит работать тем, кто любит людей и общение с ними, от кого исходит дружелюбие и хорошее настроение. Тогда будет хороший сервис.
Разве вам будет приятно обслуживание от сосуда мировой скорби в лице кассира или официанта?
Однажды в отель приезжала бабушка-туристка из США. Ей не понравился номер, она попросила отменить бронирование, но мы разговорились, подружились, и она осталась из-за меня.
Место работы
Мои последние места работы — в двухзвездочном отеле на одиннадцать номеров и гостевом доме на девятнадцать номеров. Гостевой дом — это как домашняя гостиница, там нет удобств отеля — ресторана, спа, бассейна или шведского стола. Но и это может меняться от объекта к объекту. Помните, мать Форреста Гампа владела таким домом?
Различия между отелем и гостевым домом для администратора минимальные, а для гостя — еще меньше. Дело в том, что осенью 2019 года появился закон, который запретил средства размещения в жилых домах. Запрет обошли очень просто: переквалифицировались по документам в гостевые комнаты или гостевые дома. В работе и алгоритме заселения гостей серьезных изменений я не заметил. Исключение — договор найма жилого помещения, который гость должен подписать. Еще когда отель стал гостевым домом, завтраки перекочевали в ближайшее кафе, но никакого профита администраторы от этого не получили.
В какой-то момент отель, в котором я работал, продали другому владельцу. Он руководил им, как своей лавочкой с игрушками на рынке. Урезал зарплату и прибавил обязанностей, которые по-хорошему должны выполнять другие люди. Например, корректировать цены на «Букинге» или заниматься мелким ремонтом. Он повышал голос, матерился, приходил пьяный, его никто не любил. Людей не увольнял, но обещал, что если мы не будем делать так, как он скажет, то уволит и ничего не заплатит.
С этого момента я перестал любить свою работу.
За мелкие ошибки никто не штрафовал, только если по вине сотрудника упущена прибыль. Допустим, гость не мог найти отель, а я не брал трубку. Гость отменял бронирование, и мы должны были узнать почему. Если по нашей вине, начиналось внутреннее разбирательство. Но меня лично не штрафовали.
Были премии за процент с каждой отмены бронирования. Работает это так: «Букинг» забирает за каждое бронирование 20%. Мы получаем бронь, подтверждаем по тем данным, которые получили от сайта. Клиент приезжает к нам, предлагаем отменить бронь в обмен на скидку в 15%. Гость сам отменяет бронь через свой аккаунт, мы подтверждаем бесплатную отмену. Бронируем тот же номер, но со скидкой. Сотруднику уходит около 5%. Чем дороже бронь, тем больше будет скидка и тем больше будет прибавка к зарплате. Как точно работает эта система и в чем преимущество для отеля — не знаю. Но иногда «Букинг» звонит гостю, чтобы узнать причину отмены. Если отель постоянно будет так делать, то его отключат от сервиса.
Еще можно получить 10% от стоимости такси за каждый заказ у наших партнеров. Клиент просит такси, мы заказываем у определенной компании и получаем прибавку к зарплате.
Вообще, в гостевых домах начальство более культурное и адекватное, к рядовым сотрудникам относятся лучше. На Новый год нам дарили конфеты, а на день рождения — торт. К сожалению, здесь не идет речи о повышении квалификации. Контингент в основном — деловые туристы. Иногда были гости из экзотических стран: Монако, Джибути, Сомали, Конго. Сотрудники удивлялись посетителям из Африки: «А у них там в Руанде аэропорты есть?»
Рабочий день
В отеле рабочий день начинался в 10 утра. Сменщик передает информацию по гостям: были ли какие-то странности с ними, кто что просил, будут ли какие-то поставки, приедут ли что-то ремонтировать. Потом мы пересчитываем деньги в кассе, и напарник уходит переодеваться, если у меня нет никаких вопросов. Тут проблем обычно не бывает, если количество денег в кассе совпадает. Но часто суммы не сходились: кто-то мог просто забыть внести деньги в кассу. Некоторые не обладали достаточным количеством мозгов: селили гостей мимо кассы, а бронь почему-то не снимали и ставили, что она оплачена.
А однажды новенький администратор проиграл в карты клиенту 7 тысяч кассовых денег. Его уволили.
Потом я смотрел количество заездов в специальной программе — шахматке броней, как ее называют администраторы между собой, — это могут быть программы вроде TravelLine, BnovoPMS, Opera.
Дальше проверял лист уборки номеров для горничной и отправлял ее работать туда, куда будут заселяться. После уборки номер нужно проверить и закрыть. Бывало, что комната не готова: заселение в 14:00, а гость приехал раньше. Тогда я прошу его немного подождать, а если свободен другой номер этой же категории, то можно просто переселить его туда.
Работа непыльная: встречать гостей, сканировать документы, заниматься всей бумажной волокитой — где-то нужно только ознакомить с правилами, а где-то — заполнять целый договор. После этого взять деньги и отправить гостей в номер.
Все дальнейшие действия в разных отелях могут отличаться. В моем после выдачи ключей нужно было занести приход денег в специальный лист в «Гугл-документах» и заполнить данные в программе управления гостиницей.
Если гость — иностранец, то нужно поставить его на учет в Федеральную миграционную службу. За отдельную плату они подключали отель к своему софту, который помогал делать все через интернет, отелю это обходилось в 120 Р за одного гостя. В эту программу нужно внести все данные из паспорта, миграционной карты и визы гостя. Но отель может не платить, тогда сотрудник должен сам ставить туристов на учет в ФМС или через МФЦ. По-хорошему так нужно было делать и с внутренними туристами, но на это обычно всем было плевать.
Управление отелем: секреты успеха от Киры Захаровой
Мы встречаем самых разных гостей со всего мира ‒ радостных, задорных, уставших, сердитых, требующих повышенного внимания. Мы привыкли выполнять неожиданные просьбы и решать сложные проблемы. Как-то раз мне пришлось спасать похищенного чайками копченого гуся. Мы живем в постоянном стрессе. И мы это любим!
Без призвания, без любви к этой сложной и интересной работе ‒ все бессмысленно. Еще важнее ‒ любовь и интерес к Человеку. Безусловная любовь, как к ребенку или маме. Когда, чтобы не вытворил этот самый Человек, ты готов принимать его, заботиться о нем, решать его проблемы и быть ему самым лучшим другом. Работать в отеле ‒ этот тяжелый труд, при этом, приносящий настоящее удовольствие. Иначе, как объяснить, что в таком низкомаржинальном, высококонкурентном бизнесе работает столько замечательных людей?!
Отель ‒ это люди, поэтому важно, чтобы каждый человек, начиная с руководителя и заканчивая гардеробщиком или разнорабочим, были влюблены в работу, искренне заботились о госте, ценили то, что делают, разделяя основные ценности гостеприимства (не важно, в хостеле или в роскошной «пятерке»).
Профессионализм, искренняя забота о госте, собственное достоинство, и «ген гостеприимства» ‒ вот необходимые составляющие для каждого сотрудника отеля. Искреннему гостеприимству невозможно научить. Его необходимо излучать. Усиливать и направлять такое «излучение» – можно, но только тогда, когда оно есть. Именно поэтому крайне важно уделять внимание правильному подбору и адаптации персонала.
Важно найти «своего человека», того, кто будет восприимчив к общим ценностям, способен реализовывать миссию, говорить на одном языке с гостем.
Подбор начинается с рекламного объявления, с того, что мы предлагаем своему кандидату. Прекрасно, если информация, которую получит соискатель, будет ясно и четко давать представление об отеле, о команде и ценностях.
Следует всегда помнить, что репутация работодателя существует вне зависимости от того, занимаемся мы формированием собственного позитивного HR бренда или пустили дело на самотек. Ресурсы ограничены, а человеческие ресурсы ‒ в особенности. И каким бы прекрасным и замечательным не был бы наш отель ‒ кандидат выбирает. Всегда.
Превратить подходящих сотрудников в лучшую команду единомышленников, можно только при работающей системе непрерывного развития. Отлично, если в отеле есть система обучения, повышения квалификации, кросс-тренинги.
Но куда более важен грамотный менеджмент, который позволяет сотруднику получать все более сложные и при этом посильные задачи, комфортные условия для работы, а также четкую обратную связь от своего руководителя. Не всегда есть возможность продвинуть талантливого сотрудника по карьерной лестнице. При этом ‒ можно создать условия для роста и развития. Даже в рамках одной должности, или низкоквалифицированных категорий сотрудников. Для этого необходимо интегрировать систему ценностей в каждый процесс ‒ от чистки обуви до организации свадьбы.
Дать возможность сотрудникам стать лучшим в том, что он умеет делать ‒ бесценно. Особенно важно, чтобы такое стремление к совершенству было подчинено Единой Цели, которую разделяют все члены команды предприятия.
Отель ‒ это ожидания, и они должны быть оправданы.
Гость хочет принять душ, с хорошим напором воды нужной температуры, выспаться на удобном матрасе, укрыться уютным одеялом. Чтобы было не холодно, но и не жарко, вкусно пахло, конечно же, было чисто, а на завтрак ему приготовили омлет как в том самом отеле на Бали, в котором он провел медовый месяц со своей супругой. Именно поэтому крайне важно максимально четно стандартизировать все процессы, происходящие в отеле. От первого звонка до закрытия счета. Все мелочи должны быть продуманы и учтены. Чтобы отель работал слаженно и четко, как швейцарские часы. Нет, лучше!
Стандартные операционные процедуры и регламенты должны быть не просто составлены и записаны. Они должны быть краткими, четкими, понятными, исключающими двойное толкование, актуальными и гибкими. Мало составить, они должны работать.
Найти и скопировать стандарты «Four Seasons» можно, но работать они не будут. Стандарты надо «прожить» каждому сотруднику, включая руководителя. И это только первый этап.
Хорошие стандарты позволят всего лишь оправдать ожидания гостя. А больше? Предвосхитить, удивить, порадовать и… вернуть гостя? Гость счастлив, когда его понимают и гость возвращается, когда ему дали больше, чем его ожидания.
Каждый день настоящий отельер задает себе вопрос: «Что я еще могу сделать для своего гостя и что еще я могу сделать для своего сотрудника, чтобы он позаботился о нашем госте»? Он не бежит вслед ушедшему паровозу, а осваивает новое.
В отельном бизнесе часто первый ‒ значит лучший. Современные возможности управления и обработки большого количества информации, создают безграничное пространство для работы гостем. Глобальная цифровизация ‒ это то, что уже случилось, это уже история. Информации много. Теперь мы можем аккумулировать информацию о предпочтениях гостя, его особенностях и ожиданиях. Мы имеем огромное множество поводов для коммуникации с гостем и широчайшую сеть точек контактов. Бери и делай!
Создавая систему управления информацией, мы создаем платформу для персонального сервиса. Но отель ‒ это люди, никакие технологии не могут заставить сотрудника думать на шаг вперед и предлагать сервис на ступень выше.
Гостеприимство ‒ это культура и религия. И от того как руководитель «питает» эту культуру зависит 80% успеха.
При этом отель ‒ это бизнес, главная цель которого ‒ прибыль. Любой эффективный бизнес ‒ это баланс 3-х процессов:
Мы стараемся идти в ногу со временем, внедряя новые технологии, повышая квалификацию персонала, налаживая процессы, доводя необходимые действия до автоматизма. При этом, мы бережно храним традиции российского гостеприимства.