делает вещи что значит
Делать вещи
Смотреть что такое «Делать вещи» в других словарях:
делать — ДЕЛАТЬ1, несов. (сов. сделать), что. Изготавливать (изготовить) различного рода предметы, вещи, изделия с помощью инструментов, специальных приспособлений; производить (произвести) что л., прилагая физические усилия [impf. to do; to make, produce … Большой толковый словарь русских глаголов
Очевидные вещи — вещи, понимание которых не требует привлечения знаний, выделенных из пользования. Очевидные вещи являются ежедневной практикой человека или группы людей. В то же время то, что очевидно для одних, таковым для других не является. Очевидные вещи,… … Теоретические аспекты и основы экологической проблемы: толкователь слов и идеоматических выражений
Цельные вещи — Не следует путать с термином «Целая вещь». Односторонняя почтовая карточка с оригинальной маркой (Россия, 2006) Цельная вещь принятое в филателии название филателистических материалов, объединяющее различные объекты коллекционирования: почтовые… … Википедия
Простые вещи (фильм) — У этого термина существуют и другие значения, см. Простые вещи. Простые вещи … Википедия
Что нам делать в Греции? — Что нам делать в Греции? … Википедия
Что нам делать в Греции (альбом) — Что нам делать в Греции? Студийный альбом Каста Дата выпуска 2002г. Записан 2002 Жанр реп Страна Р … Википедия
Что делать, если пропал совершеннолетний человек — В случае исчезновения человека следует: Обратиться к оператору бюро регистрации несчастных случаев территориального УВД (для г. Москвы Бюро регистрации несчастных случаев Главного Управления внутренних дел города Москвы (БРНС ГУВД), адрес: улица… … Энциклопедия ньюсмейкеров
ВЕЩЬ — Делать вещи. Жарг. мол. Шутл. 1. Ходить в туалет, испражняться. 2. Суетиться. Максимов, 61. Называть вещи своими именами. Разг. Говорить прямо, резко, откровенно, без этикетной любезности. /em> Калька с фр. appeler les choses par leurs noms. БМС… … Большой словарь русских поговорок
МОТИВАЦИЯ ДОСТИЖЕНИЯ — – выработанный в психике механизм достижения, действующий по формуле: мотив – «жажда успеха» – активность – цель – «достижение успеха». М. д. отражает потребность личности всеми доступными средствами избежать неудачи и достичь желаемого… … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике
Дилемма: делать правильно или делать правильные вещи
ДИЛЕММА: «ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНО» ИЛИ ДЕЛАТЬ ПРАВИЛЬНЫЕ ВЕЩИ
Максим Игоревич Емельянов, генеральный директор ООО «Лейтц Инструменты».
С этого номера мы начинаем серию ВИП-интервью с номинантами Национальной деловой премии «Капитаны российского бизнеса» Номинация «Лучшие генеральные директора» (экспертами Премии выступают ведущие кадровые агентства Москвы из числа тех, с которыми работают 500 крупнейших компаний России).
— Нередко в бизнесе работают два собственника. Они могут быть друзьями, но рано или поздно происходят столкновения их ценностей и бизнес-моделей. Как следствие, возникает тяжелый конфликт. Некоторые полагают, что виной тому слишком «дружеские отношения». Отсюда вытекает два вопроса: возможна ли дружба в бизнесе и могут ли уживаться противоположные ценности и бизнес-модели в одной компании? Если да, то как?
— Стоит сказать, что отношения двух собственников значительно отличаются от того, что было приведено выше.
Начну с дружбы. Если люди работают профессионально, то это приводит к партнерским и дружеским отношениям. Но по-другому обстоит дело с принципом, если строить бизнес на дружбе. Это уже опасно. В данном случае может произойти конфликт ценностей. Бизнес функционирует нормально, если люди работают ради достижения целей в соответствии с ценностями бизнеса. Но когда основные и главные ценности являются дружбой, то бизнес-ценности становятся второстепенными. Как следствие, бизнес начинает хромать.
Теперь о бизнес-моделях. Есть разные бизнес-модели; разные люди придерживаются разных ценностей. Суть заключается в том, что часто неважно, какая используется модель для управления бизнесом. Бизнес может быть успешен совершенно при разных и непохожих друг на друга моделях. Принципиально важно, чтобы одна из выбранных моделей последовательно претворялась в жизнь. Работа по такой системе дает существенные результаты. Но если эти две модели будут конкурировать внутри бизнеса, скажем, один из руководителей считает, что надо делать так, а другой иначе, тогда бизнес начнет тормозить. Важнее последовательность, а не модель. Это особенно относится к консультантам, которые говорят, что «важна такая-то модель, а не другая».
— А какой вы придерживаетесь бизнес модели?
— Если правильно строить бизнес, то бизнес-модель будет определяться миссией. А бизнес-миссия определяется видением собственника, иными словами, какая у бизнеса философия, такая и должна применяться бизнес-модель. Как наемный управленец, я придерживаюсь бизнес-модели, которая работает на миссию. Бизнес-модели зависят, прежде всего, от сферы деятельности организации. Например, если вы разрабатываете инструменты, то у вас будет одна бизнес-модель, если продаете коучинг, то другая.
— Вы упомянули коучинг. Уже не редкость, что некоторые руководители используют коучинговые методики в процессе управления. Как, по-вашему, стоит ли за этим будущее или это просто мода? Используете ли вы коучинговый стиль управления? Расскажите о своей методике управления: на чем вы делаете в первую очередь акцент?
— Начну так: правильно то, что работает. Эффективность такой работы зависит от множества факторов. Во-первых, от характера бизнеса. Для одного бизнеса является эффективным один способ, для другого другой. Во-вторых, от степени развития организации и характера деятельности сотрудников. Если организация молодая, то, как правило, в ней превалирует директивный стиль управления. Но когда сотрудники осваивают базовые навыки, стиль меняется с директивного на поддерживающий.
Если затрагивать виды деятельности, директивный стиль управления применяется в простых и ясных операциях. Как правило, операции в данном случае рутинные и однообразные. Но, допустим, если речь идет о творческой работе (технический специалист, инжиниринг), то директивный метод здесь опускается, и ему на смену приходит поддерживающий стиль, в котором существуют такие понятия, как «свободное творчество», особое доверие и оценка окончательного результата.
Что же касается коучингового стиля управления, то ситуация в данном случае достаточно размытая. В нашем языке есть хорошее слово «наставничество». Частично это элемент коучинга. Я считаю, что неправильно, когда организации или руководители забывают о наставничестве. Опытные сотрудники всегда должны поддерживать новичков. Без этой составляющей работа может затормозить.
Вообще коучинг интересен в плане внешнего позитивного воздействия на организацию. В первую очередь, для руководителей. Но внутри организации тоже должны присутствовать элементы коучинга, в частности во время процесса управления.
— Что вы можете рассказать о контроле над творческими личностями? Ведь к ним нужен немного другой подход.
Это заметно на контрасте: для обычных сотрудников фокус делается, прежде всего, на инструментальной части. «Если будем делать так, мы получим такие результаты».
— Эмоциональный интеллект или компетентность. Современные руководители убеждают себя и других, что эмоции сотрудников только мешают работе. Насколько, по вашему мнению, уместно проявление эмоций на рабочем месте или их нужно всячески сдерживать? И как вообще эмоциональная компетентность влияет на мотивационный аспект?
Очень часто сотрудники отделяют свое состояние, то есть свои задачи, от того состояния, в котором находится организация. Если организации плохо, то данное состояние должно адекватно отражаться.
Конечно, было бы ошибкой говорить, что эмоции необходимы в первую очередь. Иногда мы не в состоянии их сдержать. Безусловно, нужно учитывать те ситуации, где могут быть проявлены наши эмоции, но не всегда получится сдержать их.
Эмоции прежде всего нужны для четкого понимания сотрудниками основных задач организаций. Сотрудники должны знать, что плохо для организации, а что хорошо.
— Вопрос о методе кейсов. Какие интересные кейсы вы можете привести в пример? Какие вы лично используете и почему? Можете рассказать, как у вас проходит собеседование? Чем вы обычно интересуетесь и что для вас является важным?
Соответственно, для разной работы нужны разные качества: где-то надо уметь говорить нет, где-то необходимо обладать коммуникабельностью и т. п.
Приведу такой пример: есть творческая профессия, на нее претендуют два кандидата. Первый кандидат. «Скажите, что вам нравится в этой профессии?» «Я, честно, не знаю. работа как работа. Вы будете мне платить, а я буду работать».
Последний вопрос, который я задаю во время собеседования: «Объясните, почему вы можете выполнять эту работу?» Человек начинает рассказывать о своем опыте, перечисляет свои успехи. Таким образом, сам понимает, способен ли выполнять эту работу или нет. Человек для себя проливает свет на вопрос: «Почему мне нравится эта работа?» И делает определенные выводы. Если все происходит правильно, если первый контакт прошел успешно, то кандидат делает для себя отличный ход.
— Что вы можете рассказать об управлении мотивацией? Можно ли стимулировать сотрудников или нужно нечто другое?
— Давайте поговорим о срывах проектов. Нередко приходится отвечать перед акционерами. Ситуация особенно накалена, когда необходимо сказать о срыве или о невозможности завершения какого-либо проекта. Что следует говорить акционерам? И как минимизировать накал?
Существуют ситуации, когда руководитель проекта говорит: «Я вижу, что план абсолютно реален и обеспечен ресурсами, но при этом у меня не получаются такие-то вещи. Что мы будем делать? Может быть, я неподходящий для этого человек. Возможно, здесь нужен человек с другим стилем управления».
— Это очень редкий случай, когда сотрудник может таким образом позиционировать себя.
— Действительно, редкий случай. Обычно все дожидаются, когда их проконтролируют, и только потом приводят как оправдание обстоятельства, ставшие причиной срыва проекта.
— Как вы считаете, оказывает ли влияние лейбл на политику управления персоналом? Ведь для некоторых сотрудников название компании говорит о многом, и, как следствие, уровень их мотивации возрастает даже в том случае, если заработная плата не такая уж и высокая. Зачем они это делают? Для чего?
— Пожалуй, мне известны только случаи, когда молодые специалисты сознательно идут в брендовые организации только для того, чтобы поставить строчку в резюме и получить навыки для профессиональной работы. Этот опыт будет полезен для дальнейшей карьеры. Люди действуют так вполне сознательно. Дело в том, что они хотят стать звездами в непрофессиональной компании. «Я пришел из бренда. Вы здесь все никто, а я звезда». Я утрирую, но это нормально. И хорошо, когда все это происходит сознательно и открыто.
Есть тип людей, который не может реализовать себя в других условиях. Непрофессиональные компании не дают таких возможностей для развития личности, как бренды. Это, кстати, тоже один из видов мотивации, для того чтобы работать в компаниях с именем.
Известные «организации-бренды» пользуются таким отношением молодых специалистов. Организации выжимают из них все соки и устанавливают зарплаты на уровне ниже рыночных.
— Социальные сети. Никто не спорит, что сегодня социальные сети заняли прочную позицию в сознании людей и стали привычным явлением. Как вы относитесь к социальным сетям? Некоторые известные деловые люди используют «Твиттер» для продвижения своего образа и своих бизнес-идей, т. е. делятся своими успехами. Что вы можете сказать по этому поводу?
— Социальные сети должны участвовать в социализации личности, но ни в коем случае не заменять живое общение. Что же касается продвижения бизнес-идей посредством данных технологий, то это продуманная акция на увеличение стоимости бизнеса. То, что кто-то пишет в «Твиттере» о том, что он молодец, это нормально в силу естественных причин. Есть такая потребность, как поделиться опытом с более молодыми людьми. Если у человека нет этой возможности, он начинает деградировать, что влияет на самооценку и т. п.
Поэтому делиться своим успехом очень важно. Важно помочь другим людям тоже стать успешными.
— Как вы относитесь к маркетингу? Считаете ли вы, что некоторые неправильно понимают данный термин?
Если затрагивать вопросы о получении удовольствия от процесса, то здесь следует задуматься: что для вас является результатом? Получение удовольствия от процесса? Тогда хорошо.
Существует дилемма: делать правильные вещи и делать вещи правильно. Для меня лично остается первичным «делать правильные вещи», а потом уже «делать вещи правильно».
— Назовите ваши основные принципы успеха.
— Начну издалека. Дело в том, что для руководителя принципиально важно построить некую собственную систему координат и ценностей. Я полагаю, что важной составляющей сохранения эмоциональной и психологической целостности является понимание того, где находятся зоны вашей ответственности. Известно, что межролевые внутренние конфликты всегда присутствуют, и руководитель, прежде всего, должен заботиться о своем эмоциональном состоянии, т. к. от благополучия руководителя зависит успех всего бизнеса. Руководитель несет ответственность перед сотрудниками, перед собственниками и перед клиентами. Его эмоциональное благополучие должно быть обеспечено именно в данном направлении. Я считаю, что этого не хватает в российской бизнес-культуре.
— Хорошо. Тогда какого типа должен происходить разговор, чтобы минимизировать эмоциональный конфликт с обеих сторон? Может быть, какие-нибудь договоренности.
Когда наступает контрольный срок, мы проверяем, получилось ли у сотрудника выполнить требования организации или нет: если нет, то вступают в силу ранее заключенные договоренности.
Принципы М. Емельянова
Если люди работают профессионально, то это приводит к партнерским и дружеским отношениям.
Когда основные и главные ценности являются дружбой, то бизнес-ценности становятся второстепенными.
В бизнесе важнее последовательность действий, а не модель.
Бизнес-миссия определяется видением собственника: какая у бизнеса философия, такова и бизнес-модель.
Директивный стиль управления эффективен для простых и ясных операций.
Если чувствуешь, что идешь не туда, остановись и подумай.
Необходимо задать определенное направление, которое позволило бы реализовать творческий потенциал сотрудника.
Выражение эмоций со стороны руководителя должно быть. Определенному состоянию организации и бизнеса или определенному результату должны соответствовать определенные эмоции.
Человека нельзя стимулировать. Можно только создать условия для мотивации.
В организации необходимо все контролировать, за всем следить.
Обычно все дожидаются, когда их проконтролируют, и только потом приводят как оправдание обстоятельства, ставшие причиной срыва проекта.
Внешние факторы физически влияют на энергию и энтузиазм человека.
Делать правильные вещи и делать вещи правильно. Для меня лично остается первичным «делать правильные вещи», а потом уже «делать вещи правильно».
Следует четко осознавать свои цели, то есть осознавать то, чего ты хочешь. Так сказать, умение хотеть.
Для руководителя принципиально важно построить некую собственную систему координат и ценностей.
Невозможно изменить личность. Мы можем только влиять на поведение, но, для того чтобы это влияние проходило как можно более эффективно, необходимо рассказывать, как должно быть, и регулярно оказывать поддержку.
Надо ли забирать свои вещи у бывшего партнера. Что делать с подарками
Добрый день. С Вами семейный психолог Александра Вент.
Очень часто люди, которые находятся в отношениях, обмениваются вещами, оставляют их друг у друга. И это вообще-то нормально и правильно. До поры, до времени. До момента расставания.
Многие делают подарки: дорогие и не очень, нужные в хозяйстве, жизни и работе и нет.
Этот механизм обусловлен инстинктивным желанием «пометить» территорию и своего партнёра. Оставить что-то, что напоминает о Вас, что привяжет к Вам и покажет Вашу значимость, повысит Вашу ценность для человека (ведь Вы хотите его порадовать).
Все, что связано с вещами и материальными ценностями уже находится выше, чем уровень слов. Поступками в чистом виде это не назовешь. Но любые вещи имеют все же больший вес, чем слова.
Насколько Вы цените такие подарки, это уже другой вопрос.
Прекрасно, если Вы понимаете стоимость подарков и вещей и относитесь к вложениям соответственно.
Что значит соответственно: значит не принижаете и не завышаете «стоимость» подарка. Воспринимаете адекватно. Чтобы это делать правильно,всегда переводите стоимость в ценные для человека ресурсы. То есть, не всегда нужно переводить стоимость подарка в деньги. Только если это ценный для партнёра ресурс.
А цена не самых дорогих наручных часов для мужа от женщины, которая работает на 2 работах и потратила на них всю зарплату очень высока. Это месяц ее жизни. Месяц без покупок для себя, для дома, детей. Это высокая цена, хотя она может и совпадать номинально со стоимостью букета.
Зачем я все это объясняю? Эта информация поможет понять, как правильно поступать с вещами бывшего партнера, и с подарками.
Ведь ещё бывают ситуации, когда человек требует вернуть все, что подарено или оставлено (иногда в грубой форме).
Это некрасиво совсем конечно, но не стоит это обсуждать и осуждать. Просто сделайте вывод для себя и поставьте галочку где нужно.
Не стоит в порыве эмоций выкидывать и портить вещи партнёра. Это тоже нехорошо, хотя и можно списать на эмоции впоследствии. Лучше просто вернуть их даже спустя некоторое время после итогового разговора. Так и Вам будет намного проще. И партнеру бывшему. Не оставит ни ему, ни Вам лёгких путей и поводов для возврата. Если партнер отказывается забирать вещи, их необходимо отвезти ему, послать посылкой или передать через родных или друзей.
Подробнее я хочу остановиться на Ваших вещах, которые Вы после расставания оставили у партнёра или подарках, которые Вы подарили.
Метафора в помощь тем, кто переживает об этих вещах:
У партнёра много предметов с ниточками, а у Вас в руках пучок кончиков от ниток.
Происходит расставание, отдаление. Ниточки вызывают дискомфорт у обоих. Если Вы вернёте себе все вещи и подарки, Вы останетесь и с этими нитками, и с вещами, запутаетесь в них, как в паутине.
Лучше отпустить концы веревочек и оставить вещи и подарки у бывшего партнера (представьте что их и не было, или они потерялись, пропали, исчезли). Тогда участь барахтаться в запутанных нитках и постоянно думать о Вас постигнет бывшего партнера.
Именно поэтому, если так поступили с Вами (оставили Вам вещи, не забрали) соберите их и отправьте к бывшему партнёру по почте, или друзей попросите передать.
Если Вы отчаянно хотите забрать свои вещи, подумайте:
Если партнер вернул Вам все Ваши вещи, то тут два варианта: выкинуть их или убрать с глаз подальше, до тех пор пока Вы не успокоитесь.
Вам не рекомендую выкидывать чужие ценные вещи. Если так поступите, то будете думать об этом, волноваться о том, что человек скажет, когда узнает, чувствовать вину и, прилипшие к Вашим рукам «нитки», не отдерете.
Это мешает избавляться от любовной зависимости и болезненной привязанности и препятствует любому варианту преодоления расставания.
Желаю Вам свободных рук и сил для того, чтобы не привязываться к вещам.
Делать «правильные вещи» или «делать вещи правильно»?
Специалисты в области экономики, часто встречаются с бизнесменами, которые считают, что они все сами хорошо знают и им незачем изучать науку о бизнесе. Однако это большое заблуждение. Чтобы успевать за темпом развития и изменений в бизнесе, быть не только преуспевающей, но и стабильно развивающейся организацией, с большим потенциалом и высокими шансами победить в конкурентной борьбе, в нашем быстро изменяющемся мире необходимо постоянно развиваться и обучаться. Бизнесмены, которые хотят заниматься серьезным бизнесом, должны создать организацию, в которой процесс обучения и развития персонала непрерывен. Процесс развития и обучения персонала позволяет компаниям получить самый ценный и не измеримый ресурс – человеческий. Если Вы имеете малый бизнес, то управлять им интуитивно, используя свой жизненный опыт, возможно, но есть большая степень вероятности, что рано или поздно Вы допустите серьезные ошибки, последствия которых могут привести Вас к потере бизнеса. Каждый бизнесмен, начинающий или имеющий большой опыт, должен знать элементарные механизмы развития бизнеса. До этих методик интуитивно вряд ли Вам удастся додуматься, так как многие учёные долгие годы работали над ними. Вы никогда не решите уравнение, если не знаете формул. И потом, зачем изобретать велосипед, если его уже изобрели.
Прежде чем начать управлять другими людьми, Вам необходимо научиться управлять самим собой. Для этого надо ответить на следующий вопрос. Что означает быть менеджером? Вероятно, Вы сможете как-то ответить на этот вопрос, основываясь на своем жизненном опыте или из наблюдений за работой коллег. Но скорее всего Ваш ответ не будет четким, он будет содержать большое количество тезисов и общих фраз, которые, к сожалению, до конца Вы сами не понимаете. Вероятно, Вы часто себя спрашиваете: Что я должен делать? Как я это должен делать? Каким образом я могу сделать бизнес и свою работу более эффективными? Руководство требует от Вас повышения эффективности. А что это значит быть эффективным?
Для начала, определим понятие «эффективность» в контексте экономического термина. Эффективность (от англ. effect) — достижение максимальных результатов с минимальным использованием ресурсов. Любой менеджер стремится быть эффективным. Когда я говорю менеджер, то имею ввиду человека, занимающегося организацией и управлением процессов, которые происходят внутри организации. Именно этот человек проводит постоянный мониторинг процессов, изучает и прогнозирует тенденции, происходящие вне организации. Иными словами, эффективный менеджер должен обеспечить выполнение работы в кротчайший срок, с использованием минимальных ресурсов.
Зачастую именно менеджеру поручают отвечать за тот или иной проект, решить ту или иную проблему. Тут на первый план выходят именно лидерские качества и уровень компетентности менеджера, его способность создавать, управлять и мотивировать команду к достижению поставленных целей. Разумеется, способы, с помощь которых люди становятся эффективными менеджерами, очень разнообразны. Однако, если Вам уже удалось хоть раз доказать свою способность быть эффективным, Вы должны постоянно развиваться, удерживая эту позицию. Вопрос о способах достижения эффективности следует рассматривать во вторую очередь. Прежде всего, Вы должны «делать правильные вещи», т.е. справляться именно с теми задачами, решения которых требует от Вас Ваша должность менеджера. Лишь при соблюдении этого условия имеет смысл говорить о том, как «делать правильные вещи». Стюард (доктор экономических наук), дал следующее описание: «Менеджеры, которые хотят совершенствоваться, должны оценить как собственную результативность, так и собственную эффективность. Результативность означает способность „делать правильные вещи“, а эффективность – способность „делать вещи правильно“, т.е. получать результаты с наименьшими затратами ресурсов. Результативность более важна, чем эффективность, потому что, менеджер, прежде всего, должен выполнять действительно нужную работу. Только при этом условии имеет значение экономное и эффективное выполнение работы». (Stewart, R 1985, The Reality of Management)
Есть большое количество факторов, которые способствуют эффективности менеджера. Если Вы хотите стать эффективным менеджером, Вам необходимо научится выполнять свои обязанности хорошо, а так же справляться с влиянием разнообразных факторов. Ваш начальник, коллеги, подчиненные, семья, организация и любые другие факторы, влияющие на Вас, могут помогать, а могут и мешать, а так же правила организации, как формальные, так же не формальные, являются ограничителями Вашей деятельности. Проще говоря, Вы должны выложить путь к качественному исполнению Вашей работы из камней разного размера и формы. Например, Вы внесли новое предложение, как сделать новую рекламную компанию, но не учли правила организации формальные и не формальные и потерпели неудачу. Вы пренебрегли факторами, ограничивающими Вашу деятельность. С самого начала Ваша идея была обречена на неудачу. Не надо отчаиваться, проанализируйте причины неудачи, сделайте выводы и не допускайте подобных ошибок.
В заключение хочу сказать, что эффективность можно измерить разными способами, для этого существуют специально разработанные модели оценки эффективности.
Цель данной статьи — обратить внимание на сложность и разнообразие вопросов и процессов, которые должен решить менеджер, для достижения эффективности.
Автор: Олег Мартынов, Экономист
Руководитель Open Business Club
Статья опубликована в газете «Деловые Ведомости» от 13.07.2012 года