Капабилити что это в бизнесе

СОДЕРЖАНИЕ

Обзор

Модели бизнес-возможностей представляют собой высокоуровневые взгляды на организацию с точки зрения ее бизнес-возможностей. По сути, они кратко описывают все, что может сделать организация. Модели бизнес-возможностей очень стабильны и организационно нейтральны по своей природе. Они в значительной степени не зависят от конкретных организационных структур, отношений отчетности, политических программ и культурных аспектов отдельных бизнес-лидеров, текущих инициатив и проектов. Более того, большинство изменений, происходящих в организациях, не влияют на фундаментальную структуру их моделей бизнес-возможностей.

СОДЕРЖАНИЕ

Модели бизнес-возможностей структурированы иерархически, то есть каждая бизнес-возможность более высокого уровня включает в себя несколько составляющих возможностей более низкого уровня. Они могут иметь несколько вложенных уровней глубины и детализации, обычно от двух до четырех отдельных уровней абстракции в зависимости от размера, сложности и опыта организации. На самом высоком уровне, часто рассматриваемом как нулевой уровень, все бизнес-возможности можно разделить на возможности работы с клиентами (фронт-офис) и операционные (бэк-офис). Бизнес-возможности верхнего уровня также могут быть организованы в соответствии с основными организационными функциями, например, включение, управление и запуск, или согласование с основными видами деятельности в цепочке создания стоимости, например, логистикой, операциями, продажами и обслуживанием. Базовые бизнес-возможности более низкого уровня, естественно, более многочисленны и детализированы. Конкретные бизнес-возможности в моделях бизнес-возможностей могут быть названы с использованием стиля существительное-глагол или стиля глагол-существительное, например, «разработка продукта» или «разработка продуктов».

В своей простейшей форме модели бизнес-возможностей могут отображать только структурированные наборы вложенных бизнес-возможностей и вспомогательных возможностей. Однако более сложные версии этих артефактов EA могут также предоставить дополнительную информацию об организации и ее среде, имеющую отношение к принятию стратегических решений. Сложные модели бизнес-возможностей часто включают миссию, стратегию и видение организации, документируют ее долгосрочные цели, задачи и ограничения и даже показывают наиболее важные элементы внешней бизнес-среды, которые следует учитывать при стратегическом планировании, например ключевых конкурентов, стратегические партнеры, основные поставщики, целевые рынки, основные группы клиентов, отраслевые регуляторы или некоторые другие важные элементы организационного контекста.

Разработка

Поскольку модели бизнес-возможностей предлагают только очень высокоуровневое представление об организации, обычно их можно создать довольно быстро. Совершенная точность и правильность не входят в число их самых важных или критических качеств. Более того, более интуитивно понятные и простые модели бизнес-возможностей с большей вероятностью будут резонировать с мыслительными процессами руководителей предприятий. Во многих отраслях развитие моделей бизнес-возможностей может быть ускорено за счет использования общедоступных стандартных эталонных моделей или даже патентованных типовых эталонных моделей, предоставляемых коммерческими поставщиками, в качестве основы для создания индивидуальных моделей возможностей для конкретной организации. В некоторых случаях отдельные части моделей бизнес-возможностей, представляющие общие группы наиболее типичных возможностей, например, управление клиентами или управление продуктами, могут быть заимствованы из других отраслей и адаптированы к потребностям организации.

Применение

Набор бизнес-возможностей с тепловой картой в моделях бизнес-возможностей представляет собой консенсусное понимание организационной направленности и стратегических приоритетов, согласованных бизнесом и ИТ. В свою очередь, эти бизнес-возможности создают прочную основу для дальнейшего более детального ИТ-планирования. Используя тепловые карты бизнес-возможностей в качестве отправной точки для ИТ-планирования, архитекторы и бизнес-лидеры могут предлагать возможные ИТ-инициативы, направленные на расширение этих возможностей и тем самым непосредственный вклад в выполнение бизнес-стратегии. С помощью тепловой карты модели бизнес-возможностей предлагают очень эффективные инструменты для преобразования абстрактной бизнес-стратегии в более конкретные и действенные планы для ИТ. По сути, они помогают рассматривать всю организацию как инвестиционный портфель с различными типами активов, упреждающе концентрируют инвестиции в ИТ на активах с наибольшей доходностью и достигают максимально возможного стратегического воздействия. Однако не все улучшения бизнес-возможностей могут иметь отношение к ИТ, особенно те, которые связаны с человеческими аспектами.

Помимо выделения наиболее важных целевых возможностей для будущих инвестиций в ИТ и указания соответствующих уровней зрелости и пробелов в возможностях, модели бизнес-возможностей также могут иметь цветовую кодировку многими другими полезными способами для облегчения принятия стратегических решений. Например, модели бизнес-возможностей могут иметь цветовую кодировку, чтобы отличать основные возможности от второстепенных и тем самым определять возможности для аутсорсинга. В то время как основные возможности следует развивать и осваивать внутри организации, неосновные возможности могут рассматриваться как хорошие кандидаты для передачи на аутсорсинг с минимальным бизнес-риском.

У моделей бизнес-возможностей есть много других полезных применений в организациях. Во-первых, они позволяют осуществлять так называемое отслеживание инициативы, то есть сопоставление конкретных ИТ-инициатив с затронутыми бизнес-возможностями. Это отслеживание помогает понять вклад соответствующих ИТ-инициатив в общее стратегическое направление, выявить их потенциальных спонсоров и заинтересованных лиц, определить их масштаб, влияние и препятствия. Лучшее понимание конкретных ИТ-инициатив и их влияния, в свою очередь, позволяет проводить более информированное сравнение между различными инициативами, а также между различными возможными вариантами реализации одной и той же инициативы. Во-вторых, сопоставление осуществленных или запланированных ИТ-инвестиций с моделями бизнес-возможностей помогает понять, как распределяется ИТ-бюджет и куда идут ИТ-доллары. Наконец, модели бизнес-возможностей предоставляют общий язык, общий словарь и единые общеорганизационные ориентиры для всех заинтересованных сторон, участвующих в процессах принятия решений.

Источник

Capability management

Критика Capability management (управления бизнес-возможностями) как ответа на вопрос «Что?»

Начнём с определения[1], данного на одном из сайтов: «A business capability is a stable component of the business architecture describing “what” a company does, whereupon a business process describes “how” it does it, and a business model describes “why” it should be done. It is important, when creating a business architectural model, to keep these three interrogatives independent of one another.»
Перевод:
«Бизнес-возможность – это стабильный элемент бизнес-архитектуры, описывающий «что» делает компания, бизнес-процессы описывают «как» она делает это, а бизнес-модель описывает «почему» это должно быть сделано. При создании бизнес-архитектурной модели важно сохранять три этих вопроса отдельными друг от друга.»
Разберём данное определение. Гуманитарии обычно отвечают на вопрос «Что делать?», а технари на вопрос «Как делать?». На вопросы «Зачем?» или «Почему?» отвечают обычно только философы, религиозные деятели или идеологи. Как встраивать людей, отвечающих на эти два последних вопроса в коммерческую компанию – непонятно. Скорее всего, вопрос «почему» в фирме имеет только один ответ – удовлетворить платёжеспособный спрос в какой-либо части рынка и получить прибыль, для владельцев компании ответом является увеличение стоимости компании. Ответ на вопрос «почему?» посредством бизнес-моделирования вообще не отвечает на него в масштабе общества (если только моделирование не проводится таким образом, что фирма является лишь одним элементом в модели). Поэтому ответ на вопрос «почему?» явно неудовлетворителен в указанной трёхзвенной системе.
Возвращаясь к управлению возможностями (способностями), видно, что это попытка подняться над обычным управлением процессами, увязать его со стратегией, долгосрочными тенденциями. Это попытка заняться сутью процессов, ухватить её за хвост, овладеть содержанием, не увязая в формалистском, долговременном, детальном моделировании бизнес-процессов.

Критика определения Capability Management в англоязычной Википедии

С другой стороны есть ещё определение в англоязычной Википедии.
Определение в Википедии: «A business capability is WHAT a company needs to be able to do to execute its business strategy (e.g., Enable ePayments, tailor solutions at point of sale, demonstrate product concepts with customers, combine elastic and non-elastic materials side by side, etc.).»
Перевод: «Бизнес-возможность – это то, ЧТО необходимо компании, чтобы быть в состоянии сделать для осуществления своей стратегии». Далее в Википедии приводятся примеры о том, что делается акцент на том, какие стоимостные элементы имеют особое значение для потребителя. С этим же связаны и тепловые карты, из которых сразу видна градация элементов.

Выводы

Выходит, что управление бизнес-возможностями (capability management) призвано помочь увеличению стоимости компании с помощью поэлементного исправления содержания работы компании. Применение инструмента по идее должно дать ответ на вопрос: «Что и где надо сделать компании, чтобы «выжать» из всех источников (потребители, рабочая сила, поставщики сырья и средств производства) как можно больше стоимости и, тем самым, выполнить стратегию компании – увеличение стоимости компании?». Поэтому управление бизнес-возможностями является альтернативой другим подобным инструментам, например, цепочкам стоимости. Но так же как и они, управление бизнес-возможностями накрепко связано с экономикс, неся в себе все издержки этого подхода. Единственным источником стоимости является рабочая сила, другие факторы могут его либо ослабить, либо усилить. В этом плане факторы стоимости неравноправны, о чём нет упоминания в управлении бизнес-возможностями (capability management).

Источник

Повышаем степень клиентоориентированности с помощью корпоративной архитектуры на основе TOGAF®

Привет, Хабр. В рамках набора учащихся на курс «Enterprise Architect» подготовили перевод материала.

Также у всех желающих есть возможность посетить открытый демо-урок «Обоснованные структурные изменения организации в быстро меняющихся условиях». На этом вебинаре вместе пройдёмся по процессу исследования, оценки, планирования и контроля изменений в организации. Увидим, как применяются методы архитектуры предприятия — это доступный многим инструмент. Вопреки расхожему мнению, он не требует глубоких технических знаний, зато сфокусирован на понимании предметной области и эффективных коммуникациях.

Область бизнес-архитектуры в рамках Enterprise Architecture (Архитектура предприятия) — это не только бизнес-возможности и бизнес-процессы. В первую очередь это касается оптимизации ценности (value) для ваших клиентов и усилий в построении организации, в большей степени ориентированной на них.

Важность ценности в Enterprise Architecture

Традиционно в Enterprise Architecture бизнес-процессы (business processes) являются основным средством взаимодействия с заинтересованными сторонами. Что касается понятия бизнес-возможностей (business capabilities), то это более новая концепция, также часто используемая в Enterprise Architecture. Бизнес-возможности позволяют лучше понять, как программные приложения поддерживают бизнес, что очень хорошо объясняется в этом видео — «Бизнес-архитектура TOGAF®: Руководство по бизнес-возможностям»:

Часто бывает, что для одних (новых) бизнес-возможностей поддерживающих приложений нет, в то время как для других (старых) возможностей их слишком много. Обе концепции сами по себе не отражают ценность, которую гибкая клиентоориентированная организация должна обеспечить для сохранения и увеличения своей доли рынка за счет все более быстрых и непрерывных инновационных изменений и более информированных клиентов, которые вынуждают их иметь более гибкие бизнес-стратегии.

Корпоративные архитекторы должны осваивать и использовать концепцию ценности на клиентоориентированном предприятии, как показано на изображении выше. Организация обычно предоставляет несколько ценностных предложений (value propositions) различным сегментам своих клиентов (или персонам) и партнерам, которые доставляются потоками создания ценности (value streams), состоящими из нескольких этапов создания ценности (value stages). На этапах создания ценности участвуют внутренние заинтересованные стороны (stakeholders), внешние заинтересованные стороны и очень часто потребители. Этапы создания ценности создают условия для этапов клиентских путей (customer journey steps), опираются на возможности и вводятся в действие процессами (обычно уровень 2 или 3). Видео Бизнес-архитектура TOGAF® :Значение Guide Поток дает очень четкое и простое объяснение, если вы хотите узнать об этом побольше. Клиентские пути, строго говоря, не является частью бизнес-архитектуры, но, тем не менее, очень полезно для взаимодействия с заинтересованными сторонами.

Эти потоки/этапы создания ценности не могут быть реализованы на пустом месте. Организация должна иметь возможность достичь определенной цели, которая заключается в предоставлении ценности инициирующим заинтересованным сторонам, в частности — клиентам. Эта способность является решающей бизнес-возможностью. Без этой возможности организация не может предоставить ценность для инициирующих заинтересованных сторон (клиентов). Она делает возможным этап создания ценности и реализуется бизнес-процессом. Она также принадлежит одной бизнес-подразделению или филиалу внутри организации и используется одним или несколькими бизнес-подразделениями или филиалами. Как правило, возможность должна поддерживаться по крайней мере одним приложением, системой или IT-службой.

Фактически, ценностные предложения, потоки и этапы создания ценности — это «Почему» инициатива или проект должны быть реализованы. Заинтересованная сторона — это «Кто» должен участвовать для создания ценности. Бизнес-процесс — это «Как» организация может создавать ценность. Наконец, бизнес-возможности — это то, «Что» организация должна контролировать или должна делать для создания ценности.

Важные определения

Ссылаясь на стандартные определения TOGAF, каждый элемент, упомянутый на рисунке выше, должен быть определен следующим образом:

Бизнес-процесс (Business Process). Бизнес-процесс — это группа связанных и структурированных действий, выполняемых отдельными лицами или оборудованием, которые в определенной последовательности производят услугу или продукт (или служат бизнес-цели или задаче).

Бизнес-возможность (Business Capability). Бизнес-возможности — это особые способности, которыми предприятие может обладать или обменивать для достижения определенной цели. Бизнес-возможности должны поддерживаться приложениями, системами и/или IT-сервисами.

Клиент (Customer). Тот, кто покупает товар или услугу.

Клиентский путь (Customer Journey). Клиентский путь описывает полный опыт, который проходят клиенты при взаимодействии с организацией в виде пути из последовательных шагов до и после покупки продукта или услуги. Вместо того, чтобы рассматривать только часть транзакции или опыта, клиентский путь документирует полный опыт работы с клиентом. Клиентский путь состоит из нескольких этапов.

Продукт (Product). Продукт, предлагаемый организацией, — это товар, идея, метод, информация, объект или услуга, задуманные как результат процесса, удовлетворяющие потребности или желания покупателя. Продукт обычно является частью ценностного предложения.

Заинтересованная сторона (Stakeholder). Человек, команда, организация или комбинация вышеперечисленного, заинтересованные в системе.

Услуга (Service). Повторяющееся действие — дискретное поведение, которое может быть запрошено или инициировано каким-либо иным образом. Услуга обычно является частью ценностного предложения.

Ценностное предложение (Value Proposition). Ценностное предложение — это обязательство предоставить ценность инициирующей заинтересованной стороне (обычно клиенту), которая убежден, что после покупки будет получена выгода. Ценностное предложение состоит из одного или нескольких продуктов или услуг.

Поток создания ценности (Value Stream). Представление непрерывного набора действий, добавляющих ценность, которые создают общий результат для клиента, заинтересованного лица или конечного пользователя. Поток состоит из нескольких этапов создания ценности, в которых участвует по крайней мере одна идентифицируемая заинтересованная сторона.

Поток создания ценности бизнес-архитектуры и связанные с ним возможности обеспечивают ценностно-ориентированную перспективу возможностей, необходимых для ведения бизнеса любого типа (например, любой гостиницы), без учета организационной структуры, местоположения, вариантов продукта, конкретных процедур или других операционных характеристик, которые отличают конкретный бизнес или цепочку предприятий. Напротив, ценностно-ориентированный бизнес-процесс и его разложение на виды деятельности и потоки, обеспечивает ценностно-ориентированную перспективу потока товаров, информации и достижения результатов посредством деятельности (потенциально общего) бизнеса.

Enterprise Architecture и 5 этапов исполнения гибкой стратегии

Теперь давайте расположим каждый элемент, указанный на рисунке выше, как показано на рисунке ниже, чтобы определить 5 шагов в организации реализации гибкой стратегии. Эти этапы подробно описаны в книге «Практическое руководство по реализации гибкой стратегии: проектирование, архитектура, расстановка приоритетов и успешное достижение корпоративного будущего».

Клиенты (сегменты и/или персоны) и партнеры участвуют на всех пяти этапах реализации гибкой стратегии организации. Заинтересованные стороны бизнеса участвуют во всех этапах, кроме четвертого, который представляет собой этап гибкой доставки и выполнения. Что касается заинтересованных сторон в области IT, они в основном участвуют в планировании инициативы (шаг 3) и гибкой доставке и реализации (шаг 4).

Ценностные предложения, продукты, услуги в основном разрабатываются на этапе бизнес-дизайна и стратегии (шаг 1) для достижения конкретных стратегий и целей. Клиентские пути, потоки и этапы создания ценности обычно изучаются в начале проектировании трансформаций (шаг 2). Бизнес-возможности исследуются как при проектировании трансформаций, так и при планировании инициатив (шаги 2 и 3). Что касается бизнес-процессов, о них в основном заботятся на этапе гибкой доставки и реализации (шаг 4) на оперативном и тактическом уровне, когда экспертам по бизнес-процессам и agile-экспертам необходимо достичь четких целей в оценке тактике.

Чтобы обеспечить дополнительную ценность для своей организации, архитекторам предприятия необходимо понимать, что бизнес-архитектура — это не только бизнес-возможности и бизнес-процессы. Архитекторам предприятий не следует ограничивать свои возможности только проектированием трансформаций и инициативным планированием своей организации. Корпоративные архитекторы также могут внести свой вклад в оптимизацию ценности для клиентов и партнеров своей организации. Включение всех аспектов бизнес-архитектуры в практику вашей enterprise architecture сделает вашу команду гораздо более ценной для заинтересованных сторон на начальном этапе бизнес-дизайна и выработки стратегии и для заинтересованных сторон в IT на этапе гибкой доставки и реализации.

Источник

СОДЕРЖАНИЕ

Типы (деловых) возможностей

Леонард определяет три типа бизнес-возможностей, которыми может обладать фирма: основные возможности, возможности и дополнительные возможности.

Дополнительные возможности определяются как те, которые «повышают ценность основных возможностей, но могут быть имитированы».

Отличительные возможности

Оксфордский экономист Джон Кей определяет отличительные возможности как те возможности, которыми обладает фирма, которые другие фирмы не могут воспроизвести даже после того, как они осознают, какие преимущества дает владение этой способностью. Эти отличительные способности являются источником или превосходной производительностью успешных фирм. Отличительные способности Кея можно отождествить с неподражаемыми и с трудом завоеванными «Основными возможностями» Леонарда. Однако Кей идет дальше, утверждая, что для того, чтобы способность быть действительно отличительной и служить основой для конкурентного преимущества, она должна соответствовать двум дополнительным критериям: устойчивости и применимости.

Под устойчивостью понимается фирма, поддерживающая отличительные особенности и превосходство своих возможностей по сравнению с другими фирмами, несмотря на их попытки имитировать или воспроизвести их. Один из подходов к устойчивости заключается в том, что фирма развивает свои способности быстрее, чем конкуренты, посредством обучения и инноваций.

На основе анализа эмпирических данных о деятельности компаний Кей утверждает, что существует лишь несколько типов отличительных способностей, отвечающих дополнительным критериям. Говорят, что в анализе повторяются три: инновации, архитектура и репутация. Они кратко обсуждаются ниже.

Способность или компетенция?

При применении концепций «основной компетенции» или «основных способностей» ученые и практики должны четко и ясно обозначать предполагаемую семантику этих неоднозначных терминов.

Леонард анализирует природу (деловой) способности и приходит к выводу, что основные возможности «включают по крайней мере четыре взаимозависимых измерения» (стр. 19) следующим образом:

Вокруг этого комплекса систем, реализующих основную способность, Леонард помещает цикл «Действия по созданию возможностей», который включает «Совместное решение проблем» и охватывает настоящее и будущее, а также внутренние и внешние перспективы (см. Леонард, 1995, глава 3). Этот цикл развития способностей считается системой организационного обучения (деятельность по созданию и распространению знаний) и включает в себя следующие действия:

Эти действия, однако, не образуют простой цикл или последовательность и могут проводиться в любом порядке и несколько «параллельно» вокруг любой конкретной способности. Именно эти действия по созданию и распространению знаний (или по приобретению и обмену знаниями) делают возможности динамическими (изменяются со временем) в модели Леонарда.

Теория динамических возможностей

Управление возможностями в обороне

Управление возможностями и стратегическое управление

Управление возможностями и архитектура предприятия

Темы управления возможностями

Возможности против процесса

Бизнес против организационных возможностей

Возможности организации относятся к потенциалу людей в организации и их сотрудничеству для достижения цели. То, как лидеры развивают общий образ мышления, талант, изменения, подотчетность и сотрудничество через границы, определяет культуру компании и лидерские качества.

Способность против компетентности

Дэйв Ульрих проводит различие между способностями и компетенциями : у людей есть компетенции, а у организаций есть возможности. И у компетенций, и у способностей есть технические и социальные элементы.

История моделирования возможностей в бизнесе

Ли Перри, Рэндалл Стотт и Норм Смоллвуд добавили к объему работ по возможностям концепции стратегических вариантов, основанных на предложении ценности для потребителя и направленности бизнеса, и типах работы, которые характеризовали работу как:

Основываясь на более ранних темах, концепция динамических способностей была представлена ​​в 2000 году. Основное предположение структуры динамических способностей состоит в том, что на быстро меняющихся рынках фирмы должны реагировать быстро и новаторски.

Структуры управления возможностями

На более высоком уровне находятся атрибуты собственности, местоположения и дорожные карты проекта. На нижнем уровне осуществляется действие и устанавливаются целевые показатели эффективности, оценивается производительность и отмечаются пробелы. Именно на этом уровне принимаются решения о поставках или создаются проекты для устранения пробелов. Структура включает стратегические, основные и вспомогательные возможности.

Стратегическое планирование

Такие компании, как Harvard Pilgrim Health Care и Intercontinental Hotels Group, использовали возможности, чтобы сосредоточиться на том, где сократить расходы и передать нестратегические возможности на аутсорсинг, одновременно улучшая обслуживание и добавляя бренды.

Согласование IT – бизнеса

Корпорация Майкрософт использует модели возможностей, чтобы вступать в беседы с клиентами для определения возможностей и проблемных точек процесса, чтобы лучше согласовать ИТ-решения с бизнесом. [1]

Новые платформы роста

Вклад в ценность возможностей

Создавая более ранний тип логики работы, Accelare добавила различие в оценке возможностей, необходимых для ведения бизнеса, путем изучения финансовых последствий, а также воздействия на клиентов.

Рисунок 3: Вклад ценности возможностей в стратегию

Анализ пробелов и тепловые карты

Вклад в ценность возможностей помогает складывать ранжированные инвестиции, например, преимущества с высокой степенью нагрева выдвигаются на первое место в повестке дня, а за ними следуют важные бизнес-возможности с большой неэффективностью.

Источник