Киб это в банке что
Как правильно расшифровывается Sberbank Сib?
Бренд Sberbank CIB был образован в ходе приобретения Сбербанком инвестиционной компании «Тройка Диалог». Заключение сделки вывело крупнейший банк страны на более высокий уровень работы и открыло новые возможности для деятельности на рынке инвестирования и ценных бумаг.
Корпоративно-инвестиционный бизнес Сбербанка России
Расшифровка аббревиатуры КИБ — корпоративно-инвестиционный бизнес. Его основная сфера деятельности заключается в предоставлении банковских услуг компаниям, корпорациям, инвесторам и другим участникам финансовых рынков. Сегодня этот бизнес признается одним из крупнейших в России, что подтверждают занимаемые компанией высокие строчки в ежегодных рейтингах аналитических изданий.
По данным медиакомпании Thomson Reuters за 2016 г. КИБ занимал второе место в стране по акционерному капиталу, а по инвестиционно-банковским гонорарам и заемному капиталу — третье. Такая высокая позиция в рейтинге ярче всего иллюстрирует качественный рост банковского предприятия, открытого только в 2012 г.
Такой быстрый темп развития бизнеса связан с главным преимуществом компании — полной интегрированностью услуг в платформу Сбербанка, т.е. все оказываемые финансовые услуги подкреплены капиталом банка. Кроме того, к преимуществам компании можно отнести большой рабочий опыт, наличие сильной команды, крупного собственного капитала и доверия клиентов, уверенных в способности банка выстоять в условиях кризисных ситуаций.
КИБ предлагает широкий спектр аналитических продуктов, включающий обзоры отдельных отраслей, тенденций в экономике, анализ состояния рынков долговых бумаг. В числе оказываемых услуг — полный анализ деятельности компаний, предоставляющий независимую точку зрения на ценные бумаги участника рынка. Аналитическая команда КИБ признается одной из лучших в России.
Кому доступно обслуживание в банке?
Сбербанк CIB обслуживает крупные корпорации, органы власти федерального и субфедерального уровней, финансовые институты, отдельные организации и даже государства. В числе крупных клиентов:
Кроме того, в числе клиентов такие крупные бренды, как Мегафон, Билайн, Adidas Group, АтомЭнергоПром и др. Сбербанк CIB выступает в качестве организатора выпуска долговых бумаг, оказывает услуги кредитования и рефинансирования, проводит синдицированное кредитование и торговое финансирование. Среди предоставляемых услуг — консультирование в области сделок по поглощению или слиянию компаний.
Сбербанк CIB ведет активную работу на глобальных рынках капитала, на валютном рынке, развивает направление торговли акциями. Кроме того, банк занимается развитием бизнеса электронных рынков. В 2016 г. КИБ запустил собственную систему электронной торговли Sberbank Markets, обеспечивающую прямой доступ финансовым институтам и корпоративным клиентам к онлайн-котировкам.
Сегодня CIB объединяет в себе профессиональную международную команду, имеющую глубокие знания российского рынка и способную работать в условиях постоянных перемен, широкую линейку продуктов и инструментов и многолетний опыт работы на рынке ценных бумаг, инвестиций и аналитики. Постоянное совершенствование и адаптация уже готовых инструментов под потребности каждого отдельного клиента позволяет своевременно внедрять механизмы для развития и поддержки бизнесов любого уровня.
Корпоративно-инвестиционный бизнес нового поколения Сбербанк CIB
Брокерский дом под брендом Сбербанк CIB начал свое существование в 2012 году. Его деятельность направлена на развитие инвестиционного и корпоративного бизнеса. Компания имеет широкий опыт в:
Оказание услуг и работа с банковскими продуктами проходит через ПАО Сбербанк.
Работая с финансовыми институтами, крупнейшими корпорациями, федеральными и субфедеральными органами управления, брокер осуществляет предоставление интегрированных финансовых решений и периодически выступает как финансовый советник. Иными словами Сбербанк CIB – это крупнейшая компания, чей профиль сосредоточен на управлении активами.
Сервисное обслуживание
Поскольку КИБ имеет огромные масштабы и большой объем клиентов (на обслуживании находится порядка 5,7 тыс. организаций), разумным было решение четко структурировать компанию.
ПАО Сбербанк занимается структурным и проектным финансированием, синдицированным кредитованием холдингов и конгломератов, осуществляет свою деятельность на инвестиционных и глобальных рынках.
Процессы реструктуризации, наращивания объемов бизнеса и капитала, в частности на микро и макро уровнях, мезонинного финансирования, выполнения роли финансового советника, лежат на Департаменте инвестиционной деятельности.
Помимо этого Департамент ИД:
Следующая структурная единица – Департамент глобальных рынков. На него возложены сервисные операции по выгодному размещению ценных бумаг (инструментов срочного рынка, акций, облигаций), заключению контрактов по сырьевым материалам, валютные операции.
Департаментом глобальных рынков также осуществляется:
Аналитическая поддержка бизнеса на рынке акций и облигаций, макроэкономическое и стратегическое исследование рынка, глубокий анализ функционирования компаний РФ и предоставление независимого заключения лежит на Sberbank Investment Research.
Кому доступно обслуживание в банке
Клиентом Sberbank CIB могут стать как физические, так и юридические лица. Для обслуживания в банке заинтересованному лицу необходимо согласовать встречу с менеджером отдела по работе с клиентами и в дальнейшем представить необходимые документы.
Стоит обратить внимание, что пакет документов для заключения договора на открытие счета для юридических лиц и физических лиц резидентов и нерезидентов имеет свои отличия. Ознакомиться с ним можно на официальном сайте sberbank-cib.ru. Для этого необходимо:
Порядок подключения QUIK
Участие в интернет-трейдинге позволяет быстро и удобно осуществлять операции с ценными бумагами. Сделки совершаются в режиме реального времени на фондовом и срочном рынках.
Подключив систему QUIK или webQUIK, при помощи браузера на ПК или ноутбуке, клиенту становится доступным участие в торгах, рыночная информация, глубокий технический анализ.
Для установки и регистрации в системе частному лицу необходимо:
Тарифы за обслуживание
Поскольку брокерская комиссия за исполнение Поручения по сделке периодически изменяется, а Sberbank CIB заботиться о достоверном информировании своих клиентов, на официальном сайте банка всегда присутствует и доступен для ознакомления PDF-документ с тарифами.
Для его просмотра необходимо:
Стать клиентом Сбербанк КИБ, значит стать успешным участником инвестиционного рынка и получать гарантированный доход и увеличение капитала благодаря содействию профессионалов высокого класса.
Cбербанк CIB. Что это такое?
«Сбербанк CIB» – дочерняя компания Сбербанка, которая является профессиональным участником рынка ценных бумаг. Полное название организации – Акционерное общество «Сбербанк КИБ», что сокращенно звучит как «АО Сбербанк КИБ». АО осуществляет сразу несколько видов деятельности:
Все вышесказанное говорит о принадлежности «Сбербанк КИБ» к инвестиционным компаниям, принимающим деньги на покупку акций у физических и юридических лиц.
Реальная компания или финансовая пирамида?
В нынешнее время многие люди не верят сходным по названиям фирмам. Кажется, что организация, которая использует логотип государственного банка в интернете, может быть мошеннической. И действительно в интернете есть факт подмены домена, когда пользователи, не замечая, попадают на сайт злоумышленников.
В данном случае речь идет о реальной инвестиционной компании. Почему стоит верить, что Сбербанк КИБ – не мошенники:
Подробнее о последнем пункте. Полный адрес инвестиционной компании от Сбербанка – РФ, город Москва, улица Вавилова, дом 19, индекс 117312. Это не идет ни в какое сравнение с тем, что обычно указывают злоумышленники – город Москва, улица Северная, ТЦ «Калина», второй ряд справа.
Ключевые направления
В списке ключевых направлений «Сбербанк КИБ» корпоративно-инвестиционный бизнес, что означает полное погружение в рынок ценных бумаг. Причем идет постоянная интеграция банка с юридическими лицами. В рамках работы фирма осуществляет деятельность по:
Официальный сайт
Корпоративно-инвестиционный бизнес Сбербанка РФ имеет отдельный официальный сайт в интернете. В рамках информационной деятельности на сайте присутствует следующие данные для клиентов по разделам:
По каждой рубрике открывается целый список подразделов, позволяющих быстро найти необходимую информацию. Так во вкладке «Депозитарное обслуживание» скрывается «Список кодов ценных бумаг» и «Документы и тарифы». По брокерскому обслуживанию доступны следующие документы:
Аналитика от «Сбербанк КИБ»
Кроме своих непосредственных обязанностей АО «Сбербанк КИБ» осуществляет большую работу по сбору и обработке аналитических данных. Одни эксперты говорят, что фирма таким образом снабжает информацией корпоративных клиентов, другие утверждают, что «Сбербанк КИБ» разглашает информацию по тотальному контролю.
К примеру, на сайте РБК.ру приводятся аналитические данные по рекордной зависимости россиян от промоакций. Якобы россияне имеют зависимость от акционных предложений магазинов, в связи с чем аналитики способны контролировать поведенческие факторы среднего класса. По полученным данным аналитики предвещают повышение или упадок цен на конкретные ценные бумаги определенного предприятия.
Второй пример удачной аналитики от «Сбербанк КИБ» – прогноз на просадку акций российских мобильных операторов. Якобы после отмены роуминга внутри РФ, ценные бумаги операторов упадут в цене, что станет причиной сброса акций инвесторами. В ответ мобильные операторы повысили цены на тарифы, что привело к обратной ситуации. Компенсируя негативные последствия, стоимость ценных бумаг мобильных провайдеров укрепилась.
Киб это в банке что
казначейское исполнение бюджета
коммерческий инвестиционный банк
Москва, организация, фин.
Словарь: С. Фадеев. Словарь сокращений современного русского языка. — С.-Пб.: Политехника, 1997. — 527 с.
коммерческий ипотечный банк
банк., г. Краснодар, организация
Коммерческий индустриальный банк
банк., организация, Украина
коэффициент использования белка
клиническая инфекционная больница
конференция «Интернет и бизнес»
кафедра информационной безопасности
образование и наука
КИБ ТюмГУ, КИБ ОмГУ
Комитет исламских (суннитских) богословов
Полезное
Смотреть что такое «КИБ» в других словарях:
киб. — киб. киберн. кибернетика кибернетический киб. Словарь: С. Фадеев. Словарь сокращений современного русского языка. С. Пб.: Политехника, 1997. 527 с … Словарь сокращений и аббревиатур
КиБ — Измерения в байтах Десятичная приставка Двоичная приставка Название Символ Степень Название Символ Степень МЭК ГОСТ байт B 100 байт … Википедия
кибән — Печән, салам яки сугылмаган ашлыктан ачык һавада саклау өчен зур итеп салынган чүмәлә. КИБӘН БАШЫ – Ипи кыерчыгы … Татар теленең аңлатмалы сүзлеге
КИБ — Константин Бесков Общая информация Полное имя Константин Иванович Бесков … Википедия
кибәк — 1. Башаклы игеннәрне һ. б. кайбер культураларны сукканда, чистартканда барлыкка килә торган калдыклар 2. диал. Кавык 3. эвф. Кандала … Татар теленең аңлатмалы сүзлеге
кибү — 1. Дымы бетеп корыга әйләнү. Парга әйләнү 2. Кору, тереклек итүдән туктау (үсемлек тур.) күч. Ябыгу … Татар теленең аңлатмалы сүзлеге
КИБ — коммерческий инвестиционный банк коммерческий ипотечный банк конструкторско исследовательское бюро … Словарь сокращений русского языка
КИБ креди агриколь — Корпоративный и инвестиционный банк креди агриколь банк., организация, Украина Источник: http://credit agricole.com.ua/rus/press/news/?news … Словарь сокращений и аббревиатур
КИБ (значения) — Аббревиатура КИБ может означать: КИБ Катодно ионную бомбардировку КИБ Контур информационной безопасности (программное решение для борьбы с утечками информации) … Википедия
Аль-Киб, Абдель Рахим — Премьер министр Ливии Премьер министр Ливии с 31 октября 2011 года. Ученый, автор изобретений в области электротехники, бизнесмен. Работал в США и ОАЭ, с 2005 года владелец электротехнической компанией International Company for Energy and… … Энциклопедия ньюсмейкеров
Финансовая сфера
КИБ: Инструкция по ускорению
Как подразделения глобальных рынков корпоративных и инвестиционных банков (КИБ) могут ускорить рост доходов
Партнер и управляющий директор франкфуртского офиса BCG
Директор парижского офиса BCG
Руководитель проектов во франкфуртском офисе BCG
Давление на мировых рынках вынуждает ряд КИБов критически оценивать эффективность собственных коммерческих структур. Хотя у многих из них есть первоклассные специалисты по продажам, добиться высоких результатов им мешают разбалансированные структуры, неэффективность процессов и укоренившиеся культурные барьеры.
Это оказывает дополнительный негативный эффект на положение подразделений глобальных рынков, которые и без того страдают от стагнирующей доходности и сокращения доли кошелька клиентов. Последняя тенденция усугубляется растущей конкуренцией со стороны компаний-финтехов и успехами крупнейших инвестиционных банков в США, чья способность сохранять долю рынка была достигнута в основном за счет европейских игроков.
Работая с КИБами, мы пришли к выводу, что повысить эффективность им не удается не столько под воздействием внешних сил, сколько из-за внутренних проблем, таких как фрагментированные бизнес-процессы, устаревшие технологии, а также несогласованность приоритетов, метрик и методик. Если ничего не менять, эти проблемы будут и впредь отрицательно сказываться на подразделениях глобальных рынков, причем их негативное влияние будет непропорционально большим. Однако есть и хорошие новости: проблему можно решить.
Подразделениям глобальных рынков необходимо «перезагрузить» свою операционную модель, обеспечив лучшую синхронизацию с преимуществами кредитно-финансового учреждения в целом. Для этого нужно использовать сильные позиции в кредитной части бизнеса, сконцентрировать внимание на наиболее рентабельных клиентах (благодаря переоценке данных о доходах) и изменить модели взаимодействия между различными подразделениями. По нашему опыту, такие меры помогают значительно увеличить долю кошелька и раскрыть новые источники дохода.
Внутренние факторы снижают результаты КИБов
Хотя нет никаких сомнений в том, что КИБы сталкиваются с непростыми внешними условиями, глубоко укоренившиеся внутренние проблемы усиливают их эффект. Из-за отсутствия взаимопонимания кредитные подразделения и подразделения глобальных рынков вынуждены решать задачи увеличения доходов в одиночку, полагаясь исключительно на свои силы, при этом упуская из виду более существенные возможности, затрагивающие весь банк. Например, цели по конкретным клиентам выставляются исключительно на основе того дохода, который они генерировали в прошлом, без учета ожидаемого роста, затрат на обслуживание и рентабельности. Операционные ограничения, включая несогласованные меры материального стимулирования и сопротивление переменам, тоже могут мешать попыткам повысить эффективность работы и наладить сотрудничество между подразделениями.
Опыт нашей работы с КИБами показывает, что в большинстве случаев специалисты по продажам сталкиваются с аналогичным набором структурных, культурных и операционных препятствий.
• Неспособность оценить размер «кошелька» клиента. Из-за фрагментированности данных и разрозненных управленческих практик команды по продажам во многих банках имеют ограниченное представление о клиенте. Не зная всего «кошелька» или не видя полного баланса клиентских операций, при контакте с клиентами они не могут решить, следует ли вести речь о более традиционном бизнесе или же зайти с какой-то другой стороны, чтобы предложить клиенту лучшее решение. В одном банке подразделение глобальных рынков заработало нулевой доход на более чем 25% своих лучших транзакционных клиентов, несмотря на то что эти клиенты активно пользовались другими услугами. В другом банке доходность капитала, зарезервированного за крупнейшими корпоративными заемщиками, составила в среднем менее 1% по всей компании.
• Неэффективная сегментация и слабая координация между командами. Команды по продажам нередко получают разнородный портфель клиентов с разными ценностными профилями. Из-за этого целевые клиенты, которые кажутся привлекательными на основании прошлых показателей доходоа, могут оказаться менее привлекательными, если учесть их совокупную ценность и прибыльность. Кроме того, из-за пробелов во взаимодействии команд и несогласованных приоритетов между подразделениями клиентскую доходность могут разрушать менее прибыльные для банка сделки. В одном банке подразделение глобальных рынков никак не могло согласовать транзакционную сделку с высокой доходностью капитала, так как доступный лимит на контрагента был использован в другой кредитной сделке с гораздо худшим профилем доходности.
• Несбалансированные модели клиентского покрытия. Затраты на обслуживание клиентов тоже варьируются. Тем не менее из-за недифференцированных моделей клиентского покрытия и неспособности продвигать удобные для клиента цифровые интерфейсы командам по продажам приходится тратить на обслуживание менее ценных клиентов столько же времени, сколько они тратят на наиболее прибыльных. К примеру, две трети наименее ценных клиентов одного банка не пользовались его электронной торговой площадкой, тем самым еще больше обременяя специалистов по продажам, и без того работающих на пределе сил и возможностей.
• Отсутствие культурной сплоченности и медленные темпы изменений. В попытке улучшить результаты одно кредитно-финансовое учреждение активно модернизировало свою модель продаж (включая управление). Тем не менее в течение 12 месяцев многие из новых сотрудников либо ушли из банка, либо работали недостаточно эффективно, ссылаясь на культурные, операционные и технологические проблемы и медленную трансформацию. Такие негативные организационные факторы могут создать неблагоприятную среду для высокоэффективных специалистов по продажам, что приведет к недовольству и трениям.
Для многих КИБов такие выводы не станут неожиданностью. Некоторые учреждения неоднократно пытались решить проблемы эффективности, однако всякий раз оказывались беспомощными из-за нехватки ресурсов или отсутствия у организации политической воли, чтобы осуществить изменения. Каждая неудачная попытка обходится дорого, что вызывает новый скептицизм на всех уровнях банка по поводу способности подразделения глобальных рынков начать новую жизнь. Там, где неоднократные внутренние инициативы по ускорению роста доходов не приносят желаемых результатов, акционеры и исполнительные органы постепенно теряют терпение, причем как в связи с попытками их КИБов обеспечить более высокую доходность ссудного капитала, так и в связи с неспособностью подразделения глобальных рынков увеличить долю кошелька и клиентский доход. Хотя руководители банков в целом понимают, что кредитные средства дают им новые возможности получить дополнительные некредитные доходы от ключевых клиентов, зачастую они не в состоянии собрать все стороны воедино, чтобы монетизировать эти возможности.
КИБы, не предпринимающие никаких шагов, столкнутся с тем, что их и без того сократившаяся доля «кошелька» на мировых рынках будет уменьшаться и дальше. Это может поставить под вопрос будущую жизнеспособность бизнеса, побуждая руководителей банков значительно сократить расходы на подразделение глобальных рынков или даже закрыть его, чтобы остановить утечку доходов акционеров.
Тем не менее КИБы могут избежать этой участи. За счет увеличения доходов в краткосрочной перспективе и устранения ключевых операционных барьеров они могут переломить негативную тенденцию, связанную с низкой эффективностью, и превратить свои подразделения глобальных рынков в источник значительной долгосрочной выгоды.
Действуя по двум направлениям одновременно, подразделения глобальных рынков могут добиться двузначных темпов роста
Как показывает наш опыт, КИБы могут достичь весомых результатов, одновременно сфокусировавшись на обеспечении краткосрочного роста доходов и заложив основу для долговременного повышения производительности. Применяя методы углубленной аналитики, направив большую часть своих усилий на наиболее ценных клиентов и организуя работу клиентских команд в соответствии с принципами Agile, КИБы могут за 12 месяцев увеличить операционный доход на целых 10%. В то же время программа, нацеленная на повышение эффективности процессов и устранение структурных и культурных барьеров, препятствующих росту доходов, может повысить общую производительность на 20%.
Ускорение краткосрочного роста доли клиентского «кошелька»
Располагая нужными данными, сформировав подходящую команду и внедрив надлежащие практики в области управления эффективностью, КИБы могут быстро добиться повышения результатов. Для этого им необходимо предпринять следующие шаги:
• Поработать с показателями. Банкам нужно перестроить свой подход к постановке индивидуальных целей по каждому клиенту, чтобы выявить подходящие возможности для наращивания кошелька. Используя детальную диагностику, оценивающую клиентские доходы, взвешенные по риску активы, а также другую финансовую информацию, руководители должны определить начальный набор перспективных целевых клиентов. Мы рекомендуем около 50 целевых групп клиентов — этого достаточно, чтобы обеспечить заметный эффект, не снижая концентрации усилий.
• Создать клиентские agile-команды. Чтобы использовать эти возможности, банки должны применить методику Agile и сформировать специализированные кросс-дивизиональные (кредитование и рынки капитала) и кросс-функциональные (например, риски, операции и комплаенс) клиентские команды для 50 выбранных ими целевых групп клиентов. Такие клиентские команды должны быть организованы в несколько тематических кластеров, ориентированных на конкретные краткосрочные бизнес-инициативы. Например, один кластер может быть сфокусирован на увеличении доходов от валютно-обменных операций для клиентов транзакционного банкинга, другой — на ускорении роста бизнеса в продуктах с процентным риском по крупным кредитным клиентам. Направляя внимание и ресурсы на конкретные цели с четко определенными сроками, клиентские команды КИБов, с которыми мы работали, добились существенных и быстрых результатов.
• Обеспечить эффективное управление программой повышения результатов. Помимо формализации клиентского планирования КИБам необходимо обеспечить взаимодействие между подразделениями по крупнейшим потенциальным клиентам и сделкам, используя регулярную «сверку часов» и метрики, отслеживающие дополнительные доходы, а также конкретные механизмы по передаче рассмотрения проблем на уровень высшего руководства.
Обеспечение долгосрочного роста производительности
Чтобы обеспечить устойчивый рост доходов, КИБам необходимо перестроить модели сегментации клиентов и покрытия рисков, автоматизировать основные процессы и синхронизировать системы управления эффективностью. Банки, с которыми мы работали, смогли существенно повысить эффективность и продуктивность продаж, предприняв следующие шаги:
• Пересмотр моделей сегментации клиентов и клиентского покрытия и подходов к постановке индивидуальных целей по каждому клиенту. КИБам необходимо сегментировать существующих и целевых клиентов на основе всестороннего понимания текущей доли «кошелька» и потенциала прироста доходов банка. Им также нужно синхронизировать процессы управления рыночными и кредитными рисками, чтобы лимиты распределялись на сделки или продукты с самым высоким возвратом на капитал с учетом риска. Модели клиентского покрытия тоже необходимо скорректировать — например, путем перевода менее ценных клиентов на цифровые каналы, чтобы клиентские менеджеры и команды по продажам могли уделять больше времени более крупным клиентам с более сложными потребностями.
• Снижение административных нагрузок. Чтобы уделять непосредственной работе с клиентами максимально возможное время, банкам надо автоматизировать и делегировать не приносящие доход задачи, а также создать цифровые инструменты и инструменты сопровождения продаж, благодаря которым специалистам по продажам было бы проще получить необходимую информацию. Централизация и автоматизация типовых видов деятельности — таких как планирование клиентских заданий, отчеты о контактах, разрешение проблемных вопросов и процедуры урегулирования после заключения сделки, а также подбор и расстановка соответствующих кадров, имеющих специальную подготовку, — тоже может снизить административные нагрузки.
• Синхронизация мотивации и оценки результативности. Чтобы поощрять правильные модели поведения, для специалистов по продажам и клиентских менеджеров должны быть сформулированы соответствующие целевые показатели эффективности, такие как прибыльность клиента, целевая рентабельность капитала или цели по доле «кошелька». Только в этом случае клиентские команды будут объединены общей целью и смогут работать синхронно и эффективно во всех подразделениях банка.
Что делать дальше?
Оценивая непростые задачи, стоящие перед их банками, руководителям КИБов стоит задать себе следующие вопросы, которые могут послужить отправной точкой в анализе эффективности существующих процессов формирования доходов и продаж:
• Настолько ли тесно управление рисками, операционная, финансовая, юридическая и другие функции банка сотрудничают с фронт-офисными подразделения глобальных рынков, как они это делают, работая с кредитными командами?
• Действительно ли доходы подразделения глобальных рынков в первую очередь зависят от клиентских потоковых операций, а не от торгового риска или открытой позиции?
• Имеют ли клиентские менеджеры и специалисты по продажам в подразделениях глобальных рынков необходимую мотивацию, чтобы сотрудничать и максимизировать доходность капитала по клиентам с кредитной экспозицией?
• Имеются ли у клиентских менеджеров и специалистов по продажам в подразделениях глобальных рынков необходимые данные и инструменты, позволяющие работать эффективно и не погрязнуть в решении бесконечных административных задач?
• Существует ли эффективный процесс передачи рассмотрения вопросов на более высокий уровень для решения проблем управления рисками, документации, комплаенса, адаптации клиентов и аналогичных трудностей, препятствующих реализации важных клиентских сделок?
• Осуществляется ли последовательная приоритизация клиентов по всем подразделениям КИБа в соответствии с их комплексным потенциалом?
Если ответ на любой из этих вопросов отрицательный, руководителям банка нужно реорганизовать свой подход к продажам. Переориентация бизнеса по глобальным рынкам с целью собрать воедино подразделения КИБа, модернизировать институциональные методы работы и синхронизировать целевые клиентские сегменты, продукты и услуги с основными преимуществами банка — серьезная задача. Тем не менее с учетом возможности добиться потенциального увеличения доходов и производительности при двузначных показателях роста осуществление такого проекта стоит любых усилий.
Дмитрий Ангаров, партнер и управляющий директор BCG
Работая с корпоративными и инвестиционными российскими банками, мы видим, что доходность капитала в сегменте все еще выше, чем у глобальных конкурентов, прежде всего за счет более высокой кредитной маржи. Таким образом, для большинства российских банков корпоративно-инвестиционный бизнес — это одновременно и локомотив по вкладу в банковскую операционную прибыль, и наиболее значимый потребитель капитала. Как и у зарубежных коллег, доходность корпоративного инвестиционного сегмента находится под постоянным давлением, однако происходит это по несколько другим причинам: темп экономического роста ниже общемирового, ряд значимых геополитических ограничений, отсутствие новых ниш для зарабатывания прибыли.
На этом фоне активизация усилий по наращиванию доли клиентского «кошелька» становится критически важным элементом для удержания доходности в КИБе. Несмотря на внедрение ряда инструментов по анализу клиентской базы, банки все еще не в полной мере используют имеющиеся в их распоряжении данные, а также недостаточно внимания уделяют синхронизации работы команд клиентского и продуктового покрытия, что приводит к упущенным возможностям.
В одном крупной российском банке благодаря использованию углубленной аналитики и нового подхода к клиентской сегментации удалось выявить дополнительные возможности по краткосрочному приросту некредитного дохода в текущей клиентской базе до 17%. Для этого банк по-новому взглянул на свою клиентскую базу: разделив всех клиентов по отраслям и транзакционному профилю. Например, были выделены компании, следующие исключительно за кредитным продуктом, «чисто транзакционные» и кэптивные клиенты. По каждому сегменту были выставлены цели, с учетом кредитного рычага и рискового аппетита банка, а также сформирована стратегия обслуживания с акцентом на потребность каждого из выявленных транзакционных профилей.
Однако одной сегментацией и постановкой целей по сегментам и продуктам не обойтись. Для реализации выявленного потенциала банку было необходимо осуществить ряд мер:
• пересмотреть модели покрытия с бóльшим акцентом на региональных клиентов и увеличить количество продуктовых специалистов в регионах присутствия;
• сформировать группу аналитики, отвечающую за актуализацию расчетов клиентских «кошельков» и анализ отклонений от плана;
• синхронизировать отраслевую кредитную стратегию с целями по некредитным продуктам;
• внести корректировки в систему конструктивности мотивации с акцентом на рост некредитных доходов и систему ценообразования.
Практика показывает, что при использовании всех приведенных в исследовании инструментов у российских КИБов есть потенциал прироста доходности в сегменте крупнейших клиентов на 5–15%, однако реализация этого потенциала потребует тщательной подготовки и исполнения.