Работники получившие премию не знают за что они были премированы

Премирование работников: правила оформления

Ст. 191 Трудового кодекса предусматривает, что за добросовестное исполнение трудовых обязанностей работодатель может поощрять своих работников. Как в этом случае все правильно оформить?

О том, какие премии выплачиваются в компании, работник должен узнать при приеме на работу. Причем это касается не только производственных премий, которые могут быть положены за выполнение каких-то обязательств, но и разовых премий — к свадьбе, рождению ребенка, окончанию вуза и другим событиям.

В ст. 68 ТК РФ говорится, что до подписания трудового договора работодатель обязан ознакомить работника под роспись с Правилами внутреннего распорядка, иными локальными нормативными актами, непосредственно связанными с его трудовой деятельностью, коллективным договором, в котором, помимо всего прочего, может содержаться информация и о премировании.

Если компания заключает с работником договор ГПХ, то есть нанимает его как исполнителя, который выполняет обязанности по договору возмездного оказания услуг, то ни о какой премии речи быть не может. Поэтому, если при заключении договора ГПХ работодатель использует слово «премия», он сильно рискует — такой договор может быть переквалифицирован в трудовой. Поощрить человека, с которым заключен договор ГПХ, работодатель может, написав об изменении цены по договору.

Работник должен знать, как считается премия и что ему необходимо сделать, чтобы ее получить. Это важно, поскольку в ст. 252 НК РФ сказано, что все начисления принимаются в качестве расходов в том случае, если они отражены в трудовых и (или) коллективных договорах.

Работодатель должен отразить премирование одним из способов:

В любом случае действует один принцип: взяв в руки коллективный договор, мы должны через Положение о премировании или через коллективный договор выйти на порядок начисления премий.

Иногда организация прописывает в трудовом договоре, что премия начисляется по решению руководителя. Однако этот вариант — рискованный, и он не является гарантией того, что налоговый эксперт лояльно отнесется к такой формулировке.

Виды премий

Можно выделить два вида премий:

1. Премии, которые предусмотрены системой оплаты труда на основании конкретных показателей и условий премирования, разработанных в компании.

Такие премии — часть материальной мотивации работников, они обладают стимулирующим характером. Выплачиваются с периодичностью (ежемесячная, годовая, квартальная и др.) и обычно устанавливаются в определенном размере.

2. Разовые премии, которые не входят в систему оплаты труда.

Выплачиваются сотруднику за определенные достижения, многолетнюю добросовестную работу, выполнение срочного и важного задания или к знаменательным событиям (например, к юбилеям и профессиональным праздникам).

Выплата разовой премии осуществляется по одностороннему усмотрению работодателя. Основанием является Приказ руководителя.

Удобное и безошибочное ведение кадрового учета в веб-сервисе

Приказ на премию

Приказ руководителя оформляется по унифицированным формам, утвержденным Постановлением Госкомстата РФ от 05.01.2004 № 1: Форма Т-11 или Форма Т-11А (для премирования группы работников).

В Указаниях по применению и заполнению форм говорится, что Форма Т-11 и Форма Т-11А:

На основании приказа вносится запись в личную карточку работника (Форма Т-2 или Форма Т-2ГС (МС)) и его трудовую книжку.

При оформлении всех видов поощрений, кроме денежных вознаграждений (премий), допускается исключение из Формы Т-11 реквизита «в сумме ______ руб. _____ коп».

При заполнении Формы Т-11 указываются ФИО, структурное подразделение, вид поощрения (благодарность, ценный подарок, премия и т.д.). Если речь идет о материальной помощи и ценных подарках как элементах премирования, то, согласно п. 28 ст. 217 НК РФ, НДФЛ не исчисляется, если материальная помощь не достигла 4 000 руб. в год, а если достигла, то НДФЛ начисляется только с превышения и отдельно льготируется, тоже в размере 4 000 руб., нарастающем с начала года, подарок.

Арбитражная практика показывает, что подарок — это не деньги, а вещь. Тем не менее иногда налоговая расценивает как подарок и деньги. Поэтому нужно быть готовыми к неоднозначному подходу налоговой к подобным ситуациям.

Алгоритм премирования сотрудников

Если с работником заключается трудовой договор, то нужно учитывать несколько важных деталей. Согласно ст. 57 ТК РФ, условия оплаты труда, в том числе надбавки, доплаты и поощрительные выплаты, являются обязательными для включения в трудовой договор.

Трудовой договор должен ясно давать понять, при каких условиях и в каком размере будет выплачиваться премия.

Правильно обозначить в трудовом договоре условия о премировании можно следующими способами:

Такой вариант используется редко, так как не дает возможности при необходимости изменить текст трудового договора. Работодатель может это сделать только в том случае, если точно будет уверен в готовности работника подписать измененный вариант.

Если работодатель все же принимает решение включить премию в трудовой договор, то он должен указать ее размер: сумму или порядок ее определения — формулу. Это может быть сумма, которая умножается на определенные коэффициенты, зависящие от того, какие работы выполняются сотрудником, где он работает (допустим, на Крайнем Севере).

Если премия прописана в трудовом договоре, то не выплатить её компания не имеет право. В противном случае работник может обратиться в суд.

При этом в коллективном договоре указывается, кто, как и за что премируется. Однако внести изменения в коллективный договор еще сложнее, чем в трудовой договор. Поэтому большинство организаций выбирают третий вариант.

Документ удобен тем, что не является двусторонним и подписывается одним лицом. Но в трудовом договоре обязательно должна быть ссылка на Положение.

Положение о премировании

Положение о премировании пишется на всю организацию, соответственно, распространяется на всех работников. При этом в одной организации может быть несколько Положений о премировании. Так, например, можно разработать документ для каждого филиала компании.

Содержание Положения о премировании:

Иногда в Положении о премировании пишется основание для депремирования. Однако, чтобы у трудовой инспекции не возникало лишних вопросов, лучше избегать слова «депремирование», а использовать термины «повышающий коэффициент» и «понижающий коэффициент».

Лишение премии за нарушение дисциплины

В Информации Роструда от 10.12.2018 уточняется, что при начислении премии работодатель вправе установить условия ее полного лишения или снижения ее размера. Одним из таких условий может быть дисциплинарный проступок.

«Установление критериев для лишения премии или снижения ее размера относится к компетенции работодателя, за исключением случаев, когда, например, условия премирования определены в соглашении», — разъясняет Роструд.

В то же время суд может взыскать невыплаченную премию, если будет доказано, что к дисциплинарной ответственности работник привлечен незаконно.

Как учитываются премии при расчете среднего заработка

Расчет среднего заработка определяется ст. 139 ТК РФ и Постановление Правительства от 24.12.2007 № 922. Этот вопрос, в частности, детализируется в п. 15 Постановления.

Постановление определяет не больничные, а отпускные и командировочные, поскольку во время командировок начисляется средняя заработная плата. Поэтому п. 15 пункт относится к этим двум случаям.

В п. 15 сказано, что при определении среднего заработка учитываются:

Если в расчетном периоде было начислено несколько премий за один показатель, то включается какая-то одна премия. Допустим, у менеджеров по продажам в зависимости от продаж начисляются три премии: 1 % с объема продаж, 0,5 % от продаж как поощрение особо успешных менеджеров и 5 % от продаж из фонда премирования. Соответственно, в данном случае будет включаться в расчет только одна премия, так как все перечисленные премии выплачиваются по одному и тому же основанию.

Если у вас одна премия начисляется за продажи, а вторая — за выход на работу в выходные, тогда включать нужно обе премии, потому что эти выплаты идут по разным показателям.

Такие премии включаются, если были начислены за какой-то период больше месяца, но не больше расчетного периода. Включаются по одной за каждый показатель (например, если выплачивалась премия по итогам работы за квартал и еще была премия отдельным сотрудникам за выполнение срочных заданий).

Такие премии включаются в расчет в размере месячной части за каждый показатель за каждый месяц расчетного периода.

Например, это может быть премия по окончании большого проекта, который длился несколько лет. В этом случае за год расчет будет включен в размере 1/3.

Как правило, такая премия начисляется в феврале. В связи с этим нередко возникает вопрос: что делать, если сотрудник уволился в конце января? Нужно ли начислять ему премию в этом случае? Ответ на вопрос содержится во внутренних документах компании. Если в них прописано, что премия выплачивается по итогам года, то работник, отработавший 12 месяцев и уволившийся по окончании года, должен ее получить.

Если же во внутренних документах прописано, что работник, который уволился до начисления премии, не имеет права на нее, то работник не вправе претендовать на выплату. Законодательство по этому вопросу не дает указаний.

Согласно Постановлению № 922, вознаграждение по итогам работы за год, начисленное за предшествующий событию календарный год, учитывается независимо от времени его начисления.

Нужно ли платить годовую премию работнику, уволившемуся в октябре?

В Апелляционном определении Верховного суда Республики Карелия от 25.09.2018 № 33-3344/2018 рассматривается ситуация, когда работодатель, издав приказ о годовой премии, которая выплачивалась с учетом отработанного времени, не внес в списки сотрудника, уволившегося за два месяца до окончания года.

Суд посчитал, что такие действия имеют дискриминационный характер (сотрудника поставили в неравное положение с остальными) и взыскал с компании премию.

Не пропустите новые публикации

Подпишитесь на рассылку, и мы поможем вам разобраться в требованиях законодательства, подскажем, что делать в спорных ситуациях, и научим больше зарабатывать.

Источник

Текст книги «Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников»

Автор книги: Нелли Епифанова

Жанр: Учебная литература, Детские книги

Текущая страница: 16 (всего у книги 30 страниц) [доступный отрывок для чтения: 11 страниц]

– увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения;

– учитывается ли в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы;

– насколько сбалансированы базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов;

– нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя для отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?

Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса трудиться там, где в данном случае больше платят. В подобных условиях сложно планировать цикличность производства при столь нестабильной рабочей силе. Поэтому многие работодатели предпочитают в данных ситуациях платить минимум часовых тарифных ставок, гарантий и компенсаций и предоставлять дополнительные выплаты за исключительное качество и объем труда.

Применительно к рабочим основная ставка устанавливается несколько ниже рыночного уровня. Затем определяется некий стандарт (временный или объем в натуральных единицах). Фактическое время деятельности работника для выполнения конкретного задания сравнивается с этим стандартом. Вот пример схемы расчета индивидуальной системы стимулирования, в которой фактическая повышенная ставка выплачивается по достижении 70 % от установленной производительности. Эти 70 % определены компанией потому, что фирма в действительности не ожидает от работника 100 %-ной производительности в течение всего рабочего времени.

Подобные системы расчетов используются в основном в производственных подразделениях с постоянным выходом на работу и четкими стандартами производительности труда. Однако эти системы не учитывают стимулирование работников, если они не занимаются непосредственным производительным трудом (обучение других членов бригады). Поэтому многие американские компании предпочитают в настоящее время отказываться от сдельщины и переводить рабочих на прямые почасовые ставки ниже или выше рыночных в зависимости от корпоративной политики. Указанные индивидуальные системы стимулирования на основе часовых выплат преобразуются в групповые.

Индивидуальное стимулирование руководителей от поставленных целей имеет довольно длинную историю. Например, чтобы получить годовую премию, которая может составить 30 % от базового оклада, надо выполнить поставленные цели. Можно рассчитать годовую премию менеджера центра прибыли, которая составит 30 % при достижении поставленных целей, 45 % – при их фиксированном превышении и 15 % – при достижении минимального порога. Если не будет достигнут хотя бы один из показателей в пороге, менеджер не получает премию вообще.

Следует отметить, что хотя данные системы стимулирования носят мотивационный характер, разработчики должны очень внимательно определять уровни достижения показателей. Речь идет о том, что во главу угла ставится взаимоувязанная коллективная производительность и финансовые результаты, а не принцип «чем больше, тем лучше».

Подводя итог рассмотрению опыта использования различных систем бонусов и прочих премиальных стимулов, следует указать на необходимость дифференцированного подхода в применении рассмотренных инструментов. В каждом конкретном случае будут различаться и содержание деятельности персонала, и финансовые возможности компании, и задачи, решаемые руководством. Кроме того – и это самое важное – определяющее значение будут иметь позиции высшего руководства в отношении использования тех или иных подходов.

Таким образом, можно сформулировать общие правила построения системы премирования.

1. Премиальный фонд.

Любая система выплат премий и бонусов должна иметь в своей основе премиальный фонд, который со временем может периодически пополняться.

2. Бонусы должны быть увязаны с хорошо понятными действиями.

Система премий и бонусов должна быть хорошо понятна сотрудникам и поощрять желательные поступки или достижения сотрудников. В этом смысле она будет работать как отличная система стимулирующих подкреплений.

3. Бонусы должны выплачиваться своевременно и по возможности достаточно часто.

Материальное подкрепление будет работать наиболее эффективно, если временной разрыв между достижением и вознаграждением будет как можно более коротким.

4. Размер премии должен быть адекватен финансовой значимости совершённого достижения.

5. Система премирования должна включать в себя возможность для сотрудников удовлетворения потребностей в признании и самореализации.

Этот пункт непосредственно касается особенностей людей работать не только ради денег. Иными словами, размер оплаты рациональных предложений и иных вариантов творческого подхода сотрудников к бизнесу, должен быть значительным.

4.6. Опыт предприятий по различным системам премирования

Все премии можно разделить на две большие категории: фиксированные и переменные. Фиксированные выплачиваются, как правило, за соблюдение трудовой дисциплины (если человек приходит на работу вовремя, не нарушает установленные в компании порядки). Обычно такие выплаты невелики, нередко сотрудники даже забывают о них, воспринимая как должное.

К фиксированным премиям Д. Барсуков, генеральный директор инновационной группы «Лаборатория Тренинга и Консалтинга», относит еще и денежные поощрения за текущую деятельность, т. е. за качество выполняемых сотрудником обязанностей. В большинстве компаний они составляют 10–15 % от оклада и являются частью постоянного вознаграждения. По мнению Д. Барсукова, разделение оклада на фиксированную и премиальную часть решает проблему штрафов, запрещенных ТК РФ. Официальный оклад сотрудника уменьшается на размер фиксированной премии.

К достоинствам премирования текущей деятельности можно отнести простоту начисления и эффективность контроля работы низового персонала, а к недостаткам недостаточное стимулирование сотрудников «центров прибыли».

К категории фиксированных премий относят еще и «тринадцатую зарплату», которая нередко оговаривается в трудовом договоре. Хотя ряд специалистов считает, что «тринадцатая зарплата» – не очень эффективный инструмент с точки зрения мотивации более эффективного труда. Однако она очень значима для удержания сотрудников. Если человек знает, что ему в конце года положено вознаграждение в размере месячного оклада, то он подождет до конца года, чтобы получить эту сумму. В этом случае есть большая вероятность, что сотрудник проработает в компании хотя бы год.

Нефиксированные премии более разнообразны и зависят от показателей деятельности сотрудника. Это могут быть, например, комиссионные выплаты продавцам (проценты от прибыли или объема продаж), премии за выполнение проекта и достижение целей.

Интересен опыт внедрения системы премирования в компании «Промышленная техника», где была разработана новая система оплаты труда, а главным элементом стала премиальная часть. После того как новая система заработала, в компании забыли про текучесть кадров, поскольку теперь они получают не просто оклад, а премиальные выплаты, которых несколько видов. Первая премия выплачивается при выполнении установленного плана. Вторую премию платят, если менеджер перевыполнил план. А третью премию, так называемый бонус за реализацию продукции под заказ, начисляется, если продавец получил от клиента 100 % предоплаты. Есть и четвертая премия. Она выплачивается сотрудникам в случае, если они продали продукцию со склада, а не заказывали ее у поставщиков.

В частности, в этой компании премию можно получить за привлечение 100 % предоплаты от заказчика. Если прибыль от сделки составила до 15 тыс. рублей, сотруднику платят 10 % от этой суммы, если больше – 20 %. В некоторых случаях можно получить до 40 % от прибыли. Для такого небольшого предприятия важен постоянный рост оборота и минимальное вложение собственных средств, поэтому им так важно получить 100 % предоплаты от заказчика и не использовать ресурсы со склада.

Например, главному бухгалтеру в этой компании выплачивается премия только в том случае, если по итогам отчетного периода не было серьезных нарушений, а поставленные задачи были полностью выполнены. Размер таких премий глава компании обговаривает с бухгалтером заранее.

Как часто стоит платить премии? Единственно правильного ответа на этот вопрос нет. Одни выплачивают их ежемесячно, другие начисляют раз в квартал, полгода, год.

В фирме «Промышленная техника» выплачивают премии каждый месяц. Так им удобнее делать расчеты, а у сотрудников сохраняется желание работать так же плодотворно и в следующем месяце. В инновационной группе «Лаборатория Тренинга и Консалтинга» считают, что необходимо постоянно поддерживать энтузиазм работника. А для этого важно периодически стимулировать персонал, а не ждать конца полугодия или года.

Однако по мнению директора по персоналу компании «Витрина А» Э. Бобрицкого, для компаний со штатом более 100 человек эффективнее рассчитать вклад работника и производить выплаты премий ежеквартально или раз в полгода.

Некоторые руководители выплачивают премии в конце года. Такие премии называют «годовым бонусом» и рассчитывают в зависимости от прибыли. Чаще всего годовые премии выплачиваются наиболее ценным работникам, управленцам и финансовым специалистам, которые напрямую связаны с увеличением прибыли компании.

В инновационной группе «Лаборатория Тренинга и Консалтинга» выплачивают годовой бонус сотрудникам топовых позиций. Причем размер таких премий не ограничен. Но если директор решит платить бонус также рядовым сотрудникам, то имеет смысл сделать его фиксированным.

Некоторые компании платят премии и ежемесячно, и ежеквартально, и в конце года.

В компании Selectum начисляют премии за выполненные проекты каждый месяц. Есть премии по итогам квартала и по итогам года, и чем лучше финансовые результаты года, тем выше премии. В этой компании также выплачивают премии за особые успехи в работе. Если сотрудник внес особый вклад в компанию, например, привел крупного клиента или предложил оригинальное решение в сложной ситуации, над которой бились не одну неделю другие консультанты, – там стараются сразу же его поощрить. Размер такой премии в каждом случае определяется индивидуально.

В большинстве российских компаний сотрудник не несет материальной ответственности за некачественную работу или нарушение сроков. Он ничем не рискует, ведь зарплата ему выплачивается всегда. С другой стороны, если человек стал работать лучше, он продолжает получать ту же зарплату. Нарушается вся логика оплаты труда.

Е. Варга, консультант компании «АНКОР», напоминает, что согласно действующему Трудовому кодексу руководитель не имеет права штрафовать сотрудника, уменьшая его фиксированный оклад. Поэтому лишение премии, выступая в некоторых случаях косвенным штрафом, позволяет законно наказывать человека, урезая его суммарное вознаграждение. Если премии составляют значительную часть заработной платы, то у служащего возникает личный финансовый риск и просыпается ответственность за свою работу.

Помимо стимулирующего действия, грамотно построенная система премирования может эффективно работать против различных злоупотреблений (откатов, сокрытия доходов, хищений). Как правило, многие работники не удовлетворены своей заработной платой. И если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая зарабатывать больше денег, то находчивые сотрудники рано или поздно начнут добывать эти деньги нелегально. Именно поэтому важно, чтобы сотрудник почувствовал себя собственником и по-настоящему болел за бизнес.

Система проектных премий распространена, например, в большинстве консалтинговых компаний. В консалтинговой группе «Имикор» премию выплачивают только после успешного завершения проекта. По мнению Н. Карелиной, управляющего партнера компании «Имикор», премии можно выплачивать также за каждого нового клиента, привлеченного сотрудником.

Схема премирования за достижение целей отражена в популярной в западных компаниях модели «ключевых показателей эффективности» (Key Performance Indicators – KPI). Каждый сотрудник знает, каких показателей ему нужно достичь, чтобы получить премию желаемого размера. Для каждой цели устанавливается свое вознаграждение. Количество целей колеблется от до 15 для каждого сотрудника. Например, для коммерческого директора целями могут быть увеличение рынка сбыта, повышение прибыли компании, привлечение крупных клиентов и пр.

Для каждой цели устанавливается ее удельный вес в системе KPI. Например, увеличение объема продаж до определенного уровня – 30 %, структурирование каналов сбыта – 40 % и т. д. Если коммерческий директор выполнил эти задачи, то он достиг почти 70 % всех целей. Этим процентом и определяется общая сумма премиального вознаграждения.

Эффективны также внеплановые премии, которые выплачиваются от случая к случаю. Например, доплаты за квалификацию специалиста, особые достижения в работе, рационализаторские предложения, новые разработки или после успешно пройденного обучения.

В компании «Латрек» есть премия за инициативу. Например, если сотрудник сам вызвался поработать над нестандартным, очень сложным проектом, руководство обязательно его поощряет.

Таким образом, хозяйственная практика свидетельствует, что на предприятиях соотношение постоянной и переменной части выплат каждый руководитель устанавливает по своему усмотрению. В большинстве компаний премии выплачиваются в размере 5–10 % от оклада. И если на фоне высоких зарплат такие выплаты выглядят внушительно, то при низких окладах сумма в 5 % может стать незаметной, а значит, малоэффективной.

Иногда, наоборот, размер премий достигает 80–90 % от установленного оклада. Однако такие премии имеет смысл начислять только торговому персоналу или тем сотрудникам, которые напрямую связаны с увеличением прибыли фирмы.

В компании «Витрина А» предлагают подходить к вопросу о размере премиальных выплат дифференцированно, в зависимости от категории сотрудников. Для управленцев высшего звена доля ежеквартальной премии составляет от 20 до 40 % от квартального заработка. Сотрудники отдела продаж получают около 60 %. А рабочим, которым очень важен стабильный заработок, начисляются ежемесячные премии, которые составляют не более 20 %. Рабочие должны больше думать о качестве продукта, а не гнаться за объемами. Поэтому постоянная часть зарплаты у них намного больше переменной. Директор компании уверен, что если выплачивать премии просто за то, что сотрудники «хорошо поработали», то такая награда вскоре перестанет мотивировать персонал. Люди должны понимать, что сумма вознаграждения напрямую зависит от проделанной работы. Краткосрочные выплаты должны быть четко «привязаны» к определенным показателям. В этой компании такими показателями являются объем проданной продукции и прибыль от заказа – для продавцов, качество произведенной продукции – для рабочих, достижение поставленных целей и задач – для топ-менеджеров.

На большинстве предприятий для административного персонала (например, секретарей, бухгалтеров, работников кадровых служб), как правило, устанавливают фиксированные полугодовые или годовые премии в размере одной – полутора месячных зарплат. А у сотрудников, которые непосредственно принимают участие в увеличении прибыли компании, премии не фиксируются и зависят от прибыли. Например, для персонала, занимающегося непосредственно продажами, процент премиальных выплат должен быть не менее 20 % от фиксированного оклада.

В компании Selectum консультанты получают от 15 до 25 % от завершенной сделки. Процент определяется сложностью сделки. В фирме «Имикор» консультантам выплачивают бонус в размере 20 % от стоимости проекта. Над одним проектом может работать три человека. Среди них и распределяется этот бонус. Например, 40 % забирает руководитель проекта, по 30 %.

Особенно сложно определить размер премий за особые достижения. Руководитель должен сам установить сумму премиального вознаграждения. Лучше выплатить сотруднику процент от прибыли или от вознаграждения, которое получено от клиента. Так, например, поступают в компании «Латрек», когда за нестандартный заказ, успешно выполненный консультантом, ему выплачивают от 5 до 20 % от контракта. Величина процента зависит от сложности работ.

Премиальная система должна быть прозрачна. Если сотрудник точно знает, что при эффективной работе сможет в конце года получить премию, сопоставимую с ценой автомобиля, то он наверняка будет лучше работать. Важно, чтобы сотрудники понимали, за что их премируют. В компании «Промышленная техника» уверены, что это главный принцип начисления премий. В этой компании все работники могут самостоятельно, не дожидаясь дня зарплаты, посчитать, сколько они заработали в этом месяце. Каждый знает, как достичь желаемой суммы вознаграждения.

Премии должны напрямую зависеть от результата работы. И этот результат должен быть четко прописан, например, в должностных инструкциях. Однако не всегда работу сотрудников можно измерить в количественных показателях. В этом случае можно установить такие критерии оценки, как качество выполняемой работы, весомость предложенных идей и рационализаторских предложений, наиболее яркое проявление личностных качеств.

Если руководитель решил изменить систему премирования, это надо делать открыто и только после всех выплат по старой схеме.

Внедрять новую систему премирования нужно грамотно и ее необходимо обосновать. Например, объявить сотрудникам, что компания разработала новый план, при котором менеджеры по продажам смогут заработать еще больше и т. д.

Таким образом, анализ систем премирования, действующих в российских компаниях, показывает, как правильно платить премии.

1. Выдавать премии только за определенный результат.

2. Ставить только конкретные и достижимые цели.

3. Документально зафиксировать размер премии и условия премирования.

4. Премировать начинать можно с самых незначительных сумм.

5. Основную часть премиальных выплат следует распределять среди персонала, непосредственно связанного с прибылью компании.

6. Чем выше должность сотрудника, тем больше доля переменной части и тем реже он получает премии. 7. Выдавая премии группе, необходимо всегда выделять в группе человека, который внес наибольший вклад в работу.

Эксперты любят повторять, что оклад – это всего лишь цена человеческого ресурса, цена квалификации. Даже если человек просто ходит на работу – оклад ему положен. По-настоящему управлять эффективностью работы сотрудников можно лишь с помощью премий, выплачиваемых за успех, результат.

Но успех для разных категорий сотрудников имеет разное материальное содержание. На этой дифференциации строится вся типология и классификация премиальных схем. Рассмотрим существующие на предприятиях премиальные системы с общих позиций.

По мнению Д. Гольтвегера, руководителя проектов компании «ПАКК», можно выделить несколько вариантов премиальных систем:

– премирование текущей деятельности;

– премии, вырабатывающие приверженность компании;

– премирование как часть системы управления по целям.

Другой способ классификации – по способу начисления. Можно также выделить системы, которые формируются в направлении сверху вниз: из дополнительной прибыли компании создается премиальный фонд, который потом распределяется между подразделениями и сотрудниками. И есть модели снизу вверх: премиальная часть, отмеренная на работников, сразу вносится в бюджет как часть фонда оплаты труда. В первом случае премии зависят как от личного результата, так и от показателей всей компании, во втором – исключительно от результатов работы сотрудников.

Существуют премиальные модели (типа «штрафного бонуса»), максимально приближенные к схемам начисления постоянной части заработной платы. Например, сложно представить, как бухгалтер перевыполнит план. Единственное, что может влиять на размер переменной части выплат, – допускаемые им ошибки. Похожая модель может применяться и на производстве, где нормы выработки определены техпроцессом или характеристиками оборудования – литейщик при всем желании не увеличит объем стали, выплавляемой в мартене.

Если работник не допускает ошибок или брака, то ему ежемесячно начисляется постоянная премия, как правило, составляющая процент от оклада. Это и есть премирование текущей деятельности. Как правило, сотрудники воспринимают эти выплаты как неотъемлемую часть зарплаты.

Парадокс, но премирование такого типа является, по сути, замаскированным видом штрафной системы, запрещенной Трудовым кодексом. В ОАО «Связьинвест» (ныне ОАО «Ростелеком») до внедрения системы премирования на основе метода управления по целям (УПЦ или MBO) платили премии, в сущности, только за то, что человек выходил на работу и не нарушал правил, считает начальник отдела департамента управления человеческими ресурсами ОАО «Связьинвест» В. Мурашов. Но нарушения наказывались сокращением выплат вплоть до полного снятия премии. Но ведь любое снижение уровня постоянной части заработной платы означает ухудшение положения работника, что противоречит трудовому законодательству. Поэтому к людям, получающим лишь оклад, нельзя применить денежные взыскания. Но если в структуре зарплаты появляется переменная часть, начинает работать инструмент депремирования.

В компаниях применяются весьма разнообразные премиальные варианты. Самая наглядная премиальная схема – проектная: после завершения работ выплачивается оговоренная сумма. Ее прообраз был разработан еще в советское время и назывался аккордной оплатой труда. В группе компаний «Русьимпорт» в систему премий входит компонент, выплачиваемый за дополнительные задания. К примеру, сотрудник может получить добавочные деньги за проведение мероприятий для партнеров.

Существуют также разные механизмы расчета проектной премии. Например, одна из форм проектной оплаты – комиссионные, их величина обусловлена процентом, который заказчик готов платить исполнителям. Внутри компании размер проектной оплаты определяется руководителем и, по мнению экспертов, как правило, зависит от его внутренней готовности выделить определенную сумму для вознаграждения за ту или иную работу. К плюсам проектных схем премирования можно отнести наглядность, логичность, простоту, а к недостаткам – ограниченность сферы применения (используется только для групп, работающих над проектами, руководителей).

Размер бонусных выплат определяется прибылью компании или подразделения: чем она выше, тем больше получат сотрудники. Классический вариант – ежегодная выплата бонусов топ-менеджменту. Но часто этим дело не ограничивается, и деньги распределяются сверху вниз между всеми отделами компании в зависимости от их показателей. Затем руководители подразделений оценивают вклад каждого работника в успех группы и определяют индивидуальный размер премии.

Инструмент бонусных выплат эффективен, если для компании важна групповая работа или сотрудники подразделений выполняют схожие функции. В принципе такие выплаты можно производить даже ежемесячно, хотя процедура расчета тогда становится громоздкой: сложно ежемесячно рассчитывать прибыль компании. Оптимальный вариант – ежеквартальный расчет.

Преимущества бонусных схем премирования – зависимость индивидуального вознаграждения от результатов работы всей компании и наглядность, а недостатки – малая оперативность, сложность оценки вклада каждого работника.

Один из самых распространенных вариантов премиальных схем – так называемые выплаты за приверженность компании (лояльность). В компании «ЭКОПСИ Консалтинг» считают, что традиционная форма таких выплат – так называемая тринадцатая зарплата, выдаваемая в конце года, недостаточно стимулирует персонал, поскольку трудно объяснить, за что именно сотрудники получают эти деньги, но они давно стали привычными. Выплаты за лояльность создание чувства приверженности компании, но у них, как правило, отсутствуют строгие принципы начисления.

Наконец, если компания делает ставку на развитие отдельных направлений, появляются специальные премиальные стимуляторы. К примеру, один из крупнейших российских производителей детского питания задумался о повышении эффективности производства и планирует ввести в корпоративную систему переменных выплат добавочный компонент – ежегодные премии за внедрение рацпредложений. Главное при внедрении таких премий – не разорвать производственное планирование и планирование заработной платы. В хозяйственной практике были случаи, когда премии за экономию электроэнергии были значительно выше, чем эффект от экономии.

Целевые премии – «оплата по результату» – еще один из вариантов премиальных систем.

Несмотря на многообразие подходов к системам начисления премий, переменная часть заработной платы в первую очередь должна стимулировать достижение определенных целевых показателей, выполнение и перевыполнение планов – так считают эксперты.

Достоинство такого вида стимулирования – в гибкости. Например, если одно из направлений деятельности компании не соответствует должному уровню, достаточно просто поставить работникам еще одну плановую задачу, от выполнения которой будет зависеть размер премии. Так, чтобы повысить уровень продаж, компания «УРСА Евразия», один из крупнейших производителей строительных тепло – и звукоизоляционных материалов, привязала 20 % переменных выплат сотрудникам к выполнению общего плана по сбыту. Если раньше от объема продаж зависели лишь премии сейлз-менеджеров, то теперь в компании уверены, что их работа в какой-то степени должна быть поддержана всеми сотрудниками компании.

Но гибкость схем оплаты по результату может приводить к разным негативным моментам: многие системы такого рода чересчур сложны и фрагментарны. Например, установив премию за перевыполнение плана, можно «забыть» про качество, экономию материала и пр. Следовательно, главное при создании механизма выплаты переменной части зарплаты – не оставить «зон безответственности» – участков работы, требующих улучшения, но за которые никто не отвечает. И таких «зон» хватает у многих компаний.

Преимуществами оплаты по результату, премирования в системе управления по целям являются: соответствие выплат достижениям каждого сотрудника, эффективное стимулирование специалистов, работающих «на результат», но к недостаткам можно отнести сложность и высокую стоимость разработки и внедрения. Компании пытаются разработать универсальные, гибкие премиальные схемы, лишенные подобных пробелов.

Несмотря на разные названия, по сути, они являются вариациями системы управления по целям (МВО или УПЦ). Основной принцип данных систем – создание так называемого дерева целей. Сначала устанавливаются стратегические приоритеты компании, например, увеличение прибыли, оборота, выход на новые рынки. Как правило, эти цели автоматически становятся целями топ-менеджмента. После этого происходит декомпозиция целей сверху вниз: руководители определяют цели для своих подчиненных. После полной декомпозиции каждый из сотрудников – от генерального директора до грузчика – должен точно знать, какой вклад он обязан внести в успех компании.

Размер премиальных зависит от того, достигнуты целевые показатели или нет. При этом для каждой цели устанавливается так называемый вес – ее важность по отношению к другим. Например, объем продаж – 40 %, удовлетворенность покупателя – 30 % и т. д. Чем больше вес целевого показателя, тем сильнее зависят выплаты от выполнения плана.

Развитием этого принципа является система KPI (key performance indicators) – несколько ключевых показателей, по которым измеряется эффективность работы сотрудников. Например, для директора по продажам это может быть размер клиентской базы, маржинальный доход, объем продаж. Планы работы для сотрудников устанавливаются по каждому из KPI.

Безусловно, здесь есть одна проблема – KPI должны быть универсальными, всеобщими. Их относительно легко разработать для топ-менеджеров. Но при создании системы премиального поощрения для низового персонала надо всегда думать об упрощении системы целей. Например, одним из KPI специалиста торгового зала может быть степень удовлетворенности клиента. Но точно измерить ее очень сложно, а объяснить сотруднику, за что точно ему снизят премию, невозможно. Поэтому многие вводят в набор KPI для низового персонала (например, объем продаж, сумма чека и пр.) специфический интегрированный показатель, представляющий собой набор нескольких простых, измеримых целей (соблюдение стандартов работы).

Президент компании HRC А. Литягин считает свою систему расчета переменной части зарплаты универсальной. Поэтому называет ее просто – IIS (Ideal Incentive System – «идеальная премиальная система»). В свой набор KPI, помимо трех производственных показателей, он вносит два интегрированных. Один из них – сумма так называемых SMART-целей (SMART – аббревиатура английских слов «конкретный», «измеримый», «достижимый», «реалистичный», «имеющий временные рамки»).

Поскольку все KPI зависят друг от друга, то SMART-цели – это шаги, с помощью которых достигаются планы по «настоящим» KPI. Их можно назвать регрессировавшими KPI. Например, в их список можно внести проведение определенного количества мероприятий, поездок и т. д. Пятый, интегрированный, KPI составлен из показателей еще более низкого уровня, отражающих степень исполнения должностных инструкций.

Источник