Разработка нмд что это
5.6.4. Инициация разработки НМД
5.6.4. Инициация разработки НМД
Порядок инициации разработки НМД представлен на рис. 5.6.1. Инициаторами разработки НМД могут быть руководители организации до уровня отделов. При возникновении потребности в НМД инициатор разработки готовит обоснование необходимости его разработки в виде служебной записки и передает ее генеральному директору (ГД).
Рис. 5.6.1. Инициация разработки НМД
Кто может являться инициатором разработки НМД? Это зависит от размера организации и сложности структуры НМД. Как правило, инициатором разработки должен быть руководитель структурного подразделения или ведущий специалист.
ГД проверяет обоснованность заявки. Если заявка недостаточно обоснованна, то ГД уведомляет об этом инициатора в устной форме. Если необходимо совещание по обсуждению целесообразности разработки НМД, то ГД организует его.
Замечу: если в компании внедрена система электронного документооборота, то практически все действия, указанные в настоящей процедуре, могут быть автоматизированы. Для этого используют типовые маршруты и соответствующие задания исполнителям.
При необходимости ГД проводит совещание по обсуждению целесообразности разработки НМД. В совещании принимают участие инициатор разработки и согласующие руководители. По итогам совещания ГД принимает решение о целесообразности разработки НМД. Если это нецелесообразно, то ГД уведомляет инициатора разработки в устной форме (или по системе электронного документооборота)[111].
Если разработка НМД полезна, ГД визирует служебную записку на разработку НМД и передает ее помощнику ГД.
Разработка нормативно-методического документа типа «регламент» стоит дорого. Расчеты показывают, что одноуровневый регламент обходится в сумму от 20–30 до 50–60 тыс. рублей в зависимости от сложности описываемого процесса. При расчете принимались во внимание зарплата бизнес-аналитика, стоимость его рабочего места (инфраструктура), затраты на обеспечение связью и поддержание программных продуктов, стоимость рабочего времени сотрудников, которые были вовлечены в разработку и согласование документа.
Помощник ГД готовит проект распоряжения о разработке НМД и передает ГД.
Помощник ГД в данном случае отвечает за документооборот в организации. В более крупной компании это может быть специализированное подразделение (канцелярия, архив и т. п.).
ГД подписывает распоряжение о разработке/пересмотре НМД и передает своему помощнику.
Помощник ГД регистрирует распоряжение, ставит его на контроль и передает копию распоряжения ответственному разработчику (ОР). ОР получает копию распоряжения и приступает к разработке НМД.
Ответственный разработчик документа – это руководитель подразделения или ведущий специалист, который в соответствии с распоряжением обязан разработать нормативный документ за отведенное время. Хотя ответственному разработчику может помогать квалифицированный бизнес-аналитик, ответственность за разработку, контроль исполнения и последующую актуализацию документа целиком возлагается на ответственного разработчика. То есть ответственными разработчиками целесообразно назначать руководителей подразделений, которые потом будут оперативно контролировать исполнение требований соответствующих нормативных документов.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
10.2. Инициация инвестиционных предложений. Порядок присвоения статуса проекта
10.2. Инициация инвестиционных предложений. Порядок присвоения статуса проекта Как видно из табл. 47, первым шагом при инвестировании в создание стоимости (VBI) является переход к матричной финансовой структуре. Наряду с традиционными центрами ответственности и
15. Пример разработки стратегии
15. Пример разработки стратегии Если ты не знаешь, куда плывешь, то ни один ветер не будет тебе попутным. Сенека Компании, не имеющие стратегии, – это лишь набор активов, обремененных обязательствами. А. Идрисов В данной главе рассмотрены базовые конкурентные стратегии,
3.1. Этапы разработки системы KPI
3.1. Этапы разработки системы KPI Систему KPI в организации можно внедрить как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. При использовании описанной в данной главе методики, когда цели и показатели KPI разрабатывают непосредственно руководители подразделений в
Исследования и разработки
Исследования и разработки Плановые, естественно. Бабушка старенькая, но дело свое туго знает. Перечисляет доподлинно, сколько у прадедушки было лошадей, какой инструмент в сараях и какая собственноручно сработанная резная мебель, как сначала хотели раскулачить, а потом
5.6. Процедура разработки и согласования НМД
5.6. Процедура разработки и согласования НМД Рассмотрим процедуру разработки, согласования, утверждения и ввода в действие НМД компании. Содержание этой процедуры зависит от следующих факторов:• размера организации (по численности сотрудников, сложности
Последовательность этапов разработки
Последовательность этапов разработки Все приведенные выше инструменты нужно использовать для решения определенных задач планирования вашего мероприятия. Я бы выделил следующие: формулирование концепции вашего мероприятия, определение аудитории участников
Исследования и разработки (НИОКР)
Исследования и разработки (НИОКР) Достижения:– Изобретения, патенты.– Звезды.– Привлечение маркетологов.– Есть ли маркетинговые задания
26. УТОЧНЕНИЕ РЕШЕНИЯ НА СОЗДАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ, СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ЗА ПРОЦЕССОМ И КАЧЕСТВОМ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ (2-И И 3-И ЭТАПЫ)
26. УТОЧНЕНИЕ РЕШЕНИЯ НА СОЗДАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ, СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ЗА ПРОЦЕССОМ И КАЧЕСТВОМ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ (2-И И 3-И ЭТАПЫ) Входом 2-го этапа является выход 1-го: 1) цели и задачи предстоящей деятельности в результате которой
5.5.2. Процессные НМД
5.5.2. Процессные НМД
Процессные документы предназначены для регламентации бизнес-процессов различного уровня и масштаба. Примеры процессных документов – инструкция по выполнению процесса, регламент выполнения процесса, документированная процедура и т. п.
Рассмотрим структуру процессных документов небольшой организации (например, торговой компании, ресторана или небольшого производства), представленную на рис. 5.5.1.
Рис. 5.5.1. Структура НМД по процессам для небольшой компании
В этой компании на верхнем уровне определено 12 процессов. Затем каждый процесс декомпозировали на 8–10 подпроцессов – процессов второго уровня. В свою очередь эти процессы были описаны в виде кросс-функциональных схем формата А4 (такой формат удобен при создании регламентирующих документов). Документ, содержащий эту схему и текстовое описание соответствующих операций, на рис. 5.5.1 назван «Регламентом (инструкцией) выполнения процесса». Форма документа может варьироваться в зависимости от задач.
Дорожки на кросс-функциональных схемах соответствуют определенным должностям в организации. Поэтому для каждой должности можно определить, в каких процессах участвует занимающий ее сотрудник, то есть составить регламент его работы. В нем в виде таблицы представлены операции из всех процессов, в которых занят этот человек. Группируются операции по различным параметрам, например по частотности: выполняется ежедневно, еженедельно и т. п.
На рис. 5.5.2 структура регламентирующей документации представлена в более полном виде. Условно показаны три уровня: 1) уровень компании в целом; 2) уровень процессов и подразделений; 3) операционный уровень (процессы типа Work Flow).
На первом уровне следует обратить внимание на процесс управления компанией. Это целая группа процессов, их участники – топ-менеджеры и специалисты, которые непосредственно с ними взаимодействуют (аналитики, маркетологи, советники). В небольшой организации для генерального директора можно разработать и утвердить регламент управления компанией. Для средних и крупных организаций такой документ слишком сложен – лучше разрабатывать комплект взаимосвязанных регламентов для важнейших аспектов управления, в том числе:
• разработки, утверждения и контроля исполнения стратегии;
• разработки и утверждения бизнес-плана;
• разработки, утверждения и контроля исполнения плана инвестиционного проекта;
• формирования операционного плана компании на период (месяц, квартал);
Некоторые документы, регламентирующие управление компанией в целом, представлены на рис. 5.5.2.
Рис. 5.5.2. Структура НМД компании
Рассмотрим «Уровень процессов и подразделений» на рис. 5.5.2. На нем возникает практическая необходимость описывать и регламентировать процессы, выполняемые как внутри структурных подразделений, так и на межфункциональном уровне.
Процессы можно регламентировать на нескольких уровнях детализации.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
3.4. Процессные модели формирования регламентов деятельности персонала
3.4. Процессные модели формирования регламентов деятельности персонала Рис. 3.4.1. Отличия процессного моделирования регламентов Процессное описание – это ответ на требование достижения максимальной гибкости и динамичности бизнеса. Матричное моделирование регламентов
2.3. Процессные и проектные цели
2.3. Процессные и проектные цели Основные проблемы, связанные с внедрением системы KPI, возникают из-за непонимания различных подходов к оценке проектной и процессной деятельности. Бизнес-процесс представляет собой систему циклических, последовательных, целенаправленных
3.4.3. «Процессы» или «процессные группы»?
3.4.3. «Процессы» или «процессные группы»? Отдельно рассмотрим вопрос о применении термина «процесс» к объектам процессного дерева системы процессов организации. Если на нижних уровнях (где деятельность может быть адекватно описана при помощи потоков работ – схем Work Flow)
5.6. Процедура разработки и согласования НМД
5.6. Процедура разработки и согласования НМД
Рассмотрим процедуру разработки, согласования, утверждения и ввода в действие НМД компании. Содержание этой процедуры зависит от следующих факторов:
• размера организации (по численности сотрудников, сложности организационной структуры);
• подхода к регламентации процессов (упрощенный, стандартный, сложный);
• наличия ресурсов, выделяемых на управление жизненным циклом НМД (персонал, инфраструктура);
• наличия системы электронного документооборота;
Далее рассмотрим процедуру, которая используется в небольших и средних по величине организациях. Использование системы электронного документооборота в данном случае не предполагается[110].
Титульный лист процедуры не приводится. Оглавление опущено. Комментарии к тексту приводятся курсивом.
ПРОЦЕДУРА УПРАВЛЕНИЯ НМД
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Читайте также
5.5. Процедура подготовки и принятия решения
5.5. Процедура подготовки и принятия решения Своевременность и полнота реализации управленческого решения зависит не только от того, насколько оно актуально, своевременно, экономически обоснованно, но и от многих других причин. С точки зрения руководителя, принимающего
Трехуровневая процедура диагностики
Трехуровневая процедура диагностики Первый уровень: Технические ошибки. Это легко исправимые методические ошибки в подходах к планированию времени. Вам необходимо овладеть новыми приемами или методиками, которыми вы не пользуетесь, и эта книга научит вас таким приемам.
Процедура взаимодействия и работы с кандидатом
Процедура взаимодействия и работы с кандидатом Понимание алгоритма работы над позицией позволяет четко спланировать процесс поиска сотрудника. Так, в ходе работы может формироваться определенный пул кандидатов либо встречи могут проходить по мере появления
5.3 Управленческий поединок как оценочная процедура
5.3 Управленческий поединок как оценочная процедура Существует великое множество оценочных процедур, каждая из которых по-своему оценивает деловые качества руководителей и каждая из которых имеет свои преимущества и недостатки. Чем же примечателен «УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
5.3 Финансовый анализ И МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН: ПРОБЛЕМЫ СОГЛАСОВАНИЯ
5.3 Финансовый анализ И МАРКЕТИНГОВЫЙ ПЛАН: ПРОБЛЕМЫ СОГЛАСОВАНИЯ Обычно, когда фирме надо принять решение по вопросам цен, за одним столом встречаются финансисты и маркетологи, и нередко они начинают спор между собой.Финансисты в своих рассуждениях идут от того,
Приложение 6 Образец листа согласования по адресам доставки
Приложение 6 Образец листа согласования по адресам
26. УТОЧНЕНИЕ РЕШЕНИЯ НА СОЗДАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ, СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ЗА ПРОЦЕССОМ И КАЧЕСТВОМ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ (2-И И 3-И ЭТАПЫ)
26. УТОЧНЕНИЕ РЕШЕНИЯ НА СОЗДАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ, СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЯ ЗА ПРОЦЕССОМ И КАЧЕСТВОМ РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЯ (2-И И 3-И ЭТАПЫ) Входом 2-го этапа является выход 1-го: 1) цели и задачи предстоящей деятельности в результате которой
Процедура «Гений взаймы»
Процедура «Гений взаймы» Как мы помним, после имидж – стриминга Венгер предложил попробовать «примерить на себя голову Ф.Т. Барнума».Это эффективное упражнение на развитие воображения, которое очень похоже на описанное мной в главе «Как Ф.Т. Барнум обанкротился, чтобы
Управление нормативно-методической документацией как основа функционального развития на примере направления геолого-разведочных работ в «Газпром нефти»
7 Апреля 2016 А.А. Вашкевич, В.В. Литвин, к.т.н. (ПАО «Газпром нефть»), И.В. Истомина, А.С. Бочков, к.т.н., Научно-Технический Центр «Газпром нефти» (ООО «Газпромнефть НТЦ»)
В блоке разведки и добычи (БРД) «Газпром нефти» с 2014 г. внедряется функционально-матричная модель организации работ (рис. 1), основанная на управлении компетенциями, инструментами и развитии нормативно-методической базы. Распределение зон ответственности и повышение эффективности осуществляются через регламентацию/стандартизацию бизнеспроцессов и концентрацию усилий на развитии технических и управленческих компетенций специалистов и руководителей.
Под регламентацией/стандартизацией бизнес-процесса понимаются определение порядка исполнения процесса, распределение ответственности и полномочий между подразделениями и сотрудниками, вовлеченными в процесс.
В соответствии с матричной моделью функция — в данном примере функция геолого-разведочных работ и развития ресурсной базы (ГРРиРРБ) — осуществляет разработку и внедрение стандартов и методик, лучших практик и технологий, проводит контроль соблюдения стандартов и методологий. Дочерние общества компании участвуют в разработке стандартов и методологий, используют лучшие практики и технологии, а также отвечают за достижение бизнес-целей. Поэтому на этапе внедрения функционально-матричной модели функция ГРРиРРБ собой одну из важных задач на предстоящий трехлетний период — настройку ключевых производственных процессов, необходимых для управления проектами, с целью последующего усиления кросс-функционального взаимодействия.
Следует отметить, что если процессы не описаны или не стандартизированы, то, как правило, управление и выполнение работ/услуг проводятся на основе устоявшихся норм и правил. Однако практика показывает, что при организации работ/услуг без регламентации есть риск возникновения потерь — финансовых, материальных, человеческих, временных и других, причем часто эти потери практически неизбежны. В связи с указанным часто возникает вопрос о целесообразности формализации бизнес-процессов с целью их дальнейшего улучшения.
Рис. 1. Функционально-матричная модель
В «Газпром нефти» принята и обязательна для исполнения система стандартизации процесса, представленная на рис. 2. Стандартизация процессов начинается с их описания и разработки нормативно-методических документов (НМД), затем проходит их тиражирование и внедрение в дочерние общества.
Рис. 2. Система стандартизации по стадиям: содержание-внедрение-соблюдение-эффективность (КПЭ — ключевой показатель эф- фективности, УЭЦН — установка электроцентробежного насоса, ОТ — охрана труда, ПБ — промышленная безопасность, ООС — охрана окружающей среды)
По опыту «Газпром нефти» такой подход приводит к заметному росту эффективности бизнес-процессов, так как при внедрении и соблюдении стандартов возможно решение следующих задач:
— регламентация деятельности и обеспечение четкой повторяемости хода и результатов процессов, возможность управления ими;
— проведение анализа проблем или «узких мест» и потерь при выполнении процессов с последующей разработкой и реализацией корректирующих и предупреждающих мероприятий;
— проведение бенчмаркинга с другими компаниями и улучшение собственных процессов;
— сохранение знаний о процессах (особенно актуально при ротации руководителей и экспертов);
— накопление знаний о процессах и передача их новым сотрудникам (при обучении, приеме на работу);
— распространение опыта и лучших практик между корпоративным центром, дочерними обществами и совместными предприятиями;
— организация процесса интеграции при создании новых направлений бизнеса, определение методов и методик выполнения работ/услуг (особенно важно при создании новых бизнес-единиц);
— проведение внутренних аудитов для исполнения установленных требований по процессам и оценки качества результатов работ/услуг;
— выстраивание системы выученных уроков и др. Если правильно понимать и каскадировать цели и задачи процесса регламентации/стандартизации, то он превращается в системный процесс, направленный на повышение эффективности компании.
На ранних этапах развития культуры регламентации/стандартизации во многих компаниях можно отметить, что общая архитектура процессов часто не систематизирована применительно к функциям, нет четкого разделения на процессы основной и поддерживающей деятельности, в связи с чем возникают сложности описания взаимодействия процессов. Появляются ошибки в определении границ процессов и отнесении их к нужному уровню иерархии процессов, НМД разрабатываются спонтанно, при возникновении крайней потребности в них. Стандарты на бизнес-процессы сложны для восприятия и их использование затруднительно с точки зрения как улучшения управления, так и его организации.
При комплексном подходе к регламентации/стандартизации бизнес-процессов в ПАО «Газпром нефть» выполняется анализ состояния НМД, определяются общие проблемы и степень обеспечения деятельности нормативно-методическими документами.
В результате проведенного в 2015 г. анализа в функции ГРРиРРБ были выявлены области для улучшения деятельности. Требовались:
— регламентация процесса ГРР, ориентированного на принятие ключевых решений;
— оптимизация иерархии НМД;
— системная актуализация стандартов;
— полное обеспечение НМД всех бизнес-процессов функции ГРРиРРБ;
— улучшение системы подготовки документов на локальные процессы;
— создание системы внедрения, включающей самообучение и самотестирование на знание стандартов;
— улучшение восприятия текста стандартов, расширение самоконтроля (разработка чек-листов);
— совершенствование системы аудитов, проверок коллегами, самооценок, системы оценки КПЭ и др.;
— усиление контроля соблюдения стандартов и НМД сотрудниками подрядных организаций.
Для внедрения системного подхода при решении существующих проблем в «Газпром нефти» был создан Процессный офис, задачами которого являются:
— создание, внедрение и тиражирование единой процессной модели компании;
— организация системного управления изменениями в бизнес-процессах («выравнивание» модели всего предприятия при изменении фрагмента процесса), координация взаимодействия центров компетенций по процессам в блоках;
— интеграция КПЭ с показателями результативности бизнес-процессов;
— поддержание и развитие методологии управления бизнес-процессами;
— контроль факторов, влияющих на изменения бизнес-процессов (например, экспертиза организационных изменений, изменений в рамках автоматизации);
— управление системой стандартизации;
— автоматизация документооборота по управлению НМД.
Для управления бизнес-процессами, регламентацией и стандартизацией процессным офисом была доработана методология, включая методику по описанию и документированию процессов, актуализирована иерархия НМД, определены инструменты для моделирования процессов.
Приведем ряд терминов.
• Бизнес-процесс (процесс): регулярно повторяющаяся логичная последовательность взаимосвязанных действий (операций), преобразующая входы в выходы и нацеленная на получение результата.
• Входы: ресурсы, требования, необходимые для выполнения операций процесса — документы, комплекты документов, материальные объекты, потребляемая продукция, услуги, электронные файлы, данные ИТ-систем, информация в устной форме.
• Выходы: результаты операций в рамках процесса — документы, комплекты документов, материальные объекты, производимая продукция, услуги, электронные файлы, данные ИТ-систем, информация в устной форме.
• Нормативно-методический документ: документ, разработанный на основе консенсуса, утвержденный уполномоченным должностным лицом компании/дочернего общества и устанавливающий для всеобщего и многократного использования правила, общие принципы или характеристики, касающиеся различных видов деятельности или их результатов; направлен на достижение оптимальной степени упорядочения в определенной области.
НМД теперь имеют привязку к реестру бизнес-процессов и являются документами системы стандартизации Группы компаний «Газпром нефти». К НМД относятся:
— политика — определяет цели, принципы и общее направление деятельности по достижению целей в какойлибо области;
— кодекс — определяет систематизированные нормы и требования к некоторой области деятельности;
— основополагающий стандарт — устанавливает общие принципы и правила для определенной области деятельности (группы процессов), служит основой для разработки НМД на процесс, продукцию и др.;
— стандарт на процесс — устанавливает порядок реализации и требования, которым должен удовлетворять процесс, чтобы обеспечить соответствие процесса его назначению (достижению определенных результатов);
— методический документ — определяет правила и рекомендации (требования) по выполнению операций процессов;
— каталог — содержит систематизированные сведения об объектах каталогизации;
— шаблон — определяет структуру и внешнее представление документа, содержит поля для ввода переменной информации.
Для координации работ в рамках процесса регламентации/стандартизации в БРД были определены единые ответственные лица за стандартизацию. Эти специалисты при поддержке экспертов функций проводят активную работу по категоризации процессов в рамках каждого из направлений деятельности, а также по систематизации бизнес-процессов, формированию и поддержанию актуальности процессной модели БРД, анализу результативности процессов БРД, обеспечивают актуальность профильных НМД, устанавливают зоны действия НМД и обеспечивают их внутреннюю и внешнюю согласованность.
Как было отмечено выше, согласно функциональноматричной модели управления за разработку стандартов и их исполнение отвечают владельцы процессов, являющиеся, как правило, лидерами функций. Они определяют необходимость и приоритет разработки стандартов, назначают ответственных за разработку НМД, внедрение и контроль соблюдения требований, систему показателей и выбор технологии управления процессом на этапах планирования, выполнения и завершения/отчетности. Кроме того, владельцы процессов отвечают за постоянное непрерывное улучшение процессов своего направления деятельности.
Для объективного контроля процесса стандартизации в функции ГРРиРРБ была разработана так называемая
«карта здоровья» — карта покрытия актуальными нормативно-методическими документами процессов функции (рис. 3). В карту заложена иерархия документов по направлениям работ, зеленым цветом на ней отмечены ячейки процессов, обеспеченных НМД, красной — не обеспеченных НМД, а промежуточные цвета соответствуют степени подготовки разрабатываемых документов. На карте показаны наличие, актуальность и стадии внедрения разработанных стандартов, а также насколько более высокоуровневый стандарт поддержан стандартами, методическими документами (инструкциями, методиками, требованиями и др.) и шаблонами более низкого уровня. Такая «карта здоровья» является удобным инструментом управленческого учета, мониторинга и контроля процесса стандартизации. Она наглядно демонстрирует уровень разработанного документа, помогает увидеть взаимосвязь процессов между отдельными направлениями, а также определить рейтинг первоочередных документов, нуждающихся в разработке или актуализации.
Рис. 3 Общий вид карты покрытия НМД по процессам функций ГРР/РРБ/ЛиН по состоянию на 01.07.15 г. (а) и на 01.10.15 г. (б)
В результате системной работы над состоянием базы НМД в функции ГРРиРРБ за короткий срок получены следующие результаты.
1. Разработано, издано и распространено в «Газпром нефти» «Методическое руководство по проведению геолого-разведочных работ», которое содержит систематизированное описание геолого-разведочного процесса в целом, а также базовые принципы и рекомендации, отвечающие корпоративным требованиям к проведению ГРР и уже успешно формализующиеся в соответствующих стандартах, положениях и других нормативно-методических документах функции ГРРиРРБ.
2. На основе принципа декомпозиции разработан рабочий проект реестра бизнес-процессов функции ГРРиРРБ, на основе которого в свою очередь выстраивается иерархия документов функции.
3. В 2 раза и более увеличено покрытие нормативнометодическими документами процессов функции ГРР за счет разработки/актуализации и утверждения НМД в системе электронного документооборота компании; разработаны проекты шаблонов контроля исполнения стандартов в функции ГРР.
4. Разработан долгосрочный план стандартизации, в котором к разработке и актуализации предложено значительное число НМД с конкретной привязкой к реестру бизнес-процессов.
5. На основе лучшей практики процесса стандартизации коллег разработан подход к внедрению стандартов в функции ГРРиРРБ через создание системы мероприятий, направленных на повышение эффективности регламентации/стандартизации. В эту систему войдут обучение стандартам и контроль соблюдения их требований, система мотивации к исполнению требований стандартов.
1. Уход от формального подхода в регламентации/стандартизации процессов, идентификация дефицита знаний и развитие культуры в данной области позволяют перейти к созданию функциональных, работающих на практике документов, а разработанные и улучшенные схемы процессов дадут возможность автоматизировать процессы функции ГРРиРРБ.
2. Разработка инструментов мониторинга и контроля процесса регламентации/стандартизации на основе «карт здоровья» позволяет прозрачно и системно управлять нормативно-методической документацией, поддерживая ее в актуальном состоянии.
3. Организация работ в периметре деятельности функции ГРРиРРБ в соответствии с методологией процесса регламентации/стандартизации ПАО «Газпром нефть», системная работа по управлению качеством нормативно-методической документации являются важнейшими факторами успеха в направлении повышения эффективности бизнес-процессов компании.