Разработка стратегических мероприятий должна заканчиваться чем

Что такое стратегическое планирование и как его разработать для своего бизнеса

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени.

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

Во внутренней среде компании нужно оценить:

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Коллтрекинг

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Сквозная аналитика

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

Источник

Разработка стратегических мероприятий должна заканчиваться чем

Об актуальных изменениях в КС узнаете, став участником программы, разработанной совместно с АО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу выдаются удостоверения установленного образца.

Программа разработана совместно с АО «Сбербанк-АСТ». Слушателям, успешно освоившим программу, выдаются удостоверения установленного образца.

Обзор документа

Приказ Министерства экономического развития РФ от 18 ноября 2011 г. № 683 “Об утверждении методических рекомендаций по разработке и утверждению стратегий развития федеральных государственных унитарных предприятий на срок от 3 до 5 лет”

Во исполнение пункта 3 постановления Правительства Российской Федерации от 20 июня 2011 г. № 499 «О внесении изменений в некоторые акты Правительства Российской Федерации в целях повышения эффективности управления федеральными государственными унитарными предприятиями» (Собрание законодательства Российской Федерации, 2011, № 28, ст. 4203) приказываю:

1. Утвердить прилагаемые методические рекомендации по разработке и утверждению стратегий развития федеральных государственных унитарных предприятий на срок от 3 до 5 лет.

2. Департаменту имущественных отношений (А.К. Уваров) до 1 декабря 2011 г. обеспечить размещение прилагаемых методических рекомендаций по разработке и утверждению стратегий развития федеральных государственных унитарных предприятий на срок от 3 до 5 лет на межведомственном портале по управлению государственной собственностью в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет».

3. Контроль за исполнением настоящего приказа возложить на заместителя Министра Левицкую А.Ю.

Приложение
к приказу Министерства экономического развития РФ
от 18 ноября 2011 г. № 683

Методические рекомендации
по разработке и утверждению стратегий развития федеральных государственных унитарных предприятий на срок от 3 до 5 лет

2. Стратегия развития основывается на утвержденных в установленном порядке программах и решениях, принятых Президентом Российской Федерации и Правительством Российской Федерации.

3. Стратегия развития утверждается федеральным органом исполнительной власти.

Федеральным органом исполнительной власти, в ведении которого находится предприятие, в целях разработки стратегий развития предприятий может быть создана межведомственная рабочая группа.

Проект стратегии развития рекомендуется предварительно согласовать:

с курирующим министерством (в отношении предприятий, находящихся в подведомственности у соответствующих агентств и служб);

с соответствующими агентством или службой (в отношении предприятий, находящихся в подведомственности у соответствующих агентств и служб);

с Министерством экономического развития Российской Федерации.

При наличии возражений проект стратегии развития предприятия визируется с замечаниями, которые оформляются на бланке согласующего органа, подписываются соответствующим руководителем (его заместителем) и прилагаются к согласуемому проекту (его копии). Проекты стратегий развития (их копии) визируются не более чем в 20-дневный срок с даты их поступления на согласование.

В случае неполучения завизированного согласующим органом проекта стратегии развития в 5-дневный срок с даты истечения установленного настоящим пунктом для согласования срока проект стратегии развития может быть внесен в Правительство Российской Федерации без согласований.

Проект стратегии развития при наличии согласований или разногласий, предусмотренных настоящим пунктом, вносится курирующим министерством (в том числе, в отношении предприятий, находящихся в подведомственности у соответствующих агентств и служб) в Правительство Российской Федерации с приложением необходимых материалов.

5. Стратегия развития включает в себя следующие основные разделы:

анализ внутренней и внешней среды и оценка рисков;

определение цели развития предприятия, в том числе с учетом проведенного анализа внутренней и внешней среды и оценки рисков;

показатели достижения целей развития предприятия с указанием планируемых сроков их достижения;

мероприятия (производственные, инвестиционные, финансовые, управленческие, кадровые, инновационные), необходимые для достижения целей стратегии развития в планируемые сроки;

информация о финансовом и ресурсном обеспечении стратегии развития;

план мероприятий по реализации стратегии развития;

мониторинг и контроль реализации стратегии развития.

Стратегия развития предприятий может содержать также дополнительные разделы с учетом специфики деятельности таких предприятий.

5.1. При проведении анализа внешней среды проводится:

общий анализ отрасли, с описанием прогнозируемых потребностей рынка на перспективу и приоритетных направлений развития отрасли по видам деятельности;

анализ конечных потребителей;

анализ конкурентной ситуации;

анализ существующих направлений и перспектив развития сотрудничества с зарубежными предприятиями;

анализ прочих значимых факторов.

Также рекомендуется проведение анализа деятельности предприятия в сравнении с сопоставимыми компаниями, в том числе сравнительного анализа существующей и ожидаемой продуктовой линейки в сравнении с ведущими мировыми производителями.

При осуществлении анализа деятельности предприятия в сравнении с сопоставимыми компаниями рекомендуется использовать следующие ключевые показатели:

рентабельность по чистой прибыли;

структура капитала (доля заемного капитала в общей величине активов);

структура долговой нагрузки (в том числе, доля краткосрочных обязательств в совокупных обязательствах) и ликвидность;

структура издержек (отдельно необходимо проанализировать отношение средней заработной платы в данной отрасли или на данном рынке, а также к средней заработной плате у отечественных и зарубежных конкурентов);

портфель производимой продукции/услуг (в том числе анализ наиболее перспективных, инновационных продуктов и современных технологий производства);

доля предприятия на основных рынках сбыта;

степень износа основных фондов;

расходы на научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) в процентах от выручки.

Рекомендуется рассматривать консолидированные финансовые показатели.

Представляется нецелесообразным ограничивать спектр сопоставимых компаний только компаниями со сравнимыми объемами выручки, рекомендуется рассматривать компании, производящие продукцию или оказывающие услуги в той же сфере, в том числе частные, а также международные компании. Например, для определения индикатора необходимого объема расходов на НИОКР как процента от выручки наиболее целесообразно основываться на соответствующем показателе ведущих международных компаний соответствующей отрасли.

Также анализ финансовых показателей частных компаний может служить наилучшим индикатором целевого показателя рентабельности по чистой прибыли. Следует проводить сравнительный анализ как минимум с 3 сопоставимыми компаниями.

Рекомендуется анализировать приведенные выше показатели в динамике. Например, для сравнения компаний возможно использовать темпы роста продаж, прибыли, численности персонала и т.д. Рекомендуется рассматривать интервал за последние (минимум) 3 года.

В рамках проведения анализа внутренней среды рекомендуется привести: общее описание деятельности предприятия, описание финансовых потоков, производства и организации сбыта продукции, описание кадровой структуры и системы управления персоналом, информационных технологий и мероприятий по инновационной деятельности, а также дать описание текущей стратегии развития при ее наличии.

Целесообразно провести оценку рисков реализации стратегии развития, возможных механизмов управления рисками и нивелирования последствий их возникновения. Также в рамках оценки рисков целесообразно привести описание проблем технико-технологического развития предприятия и возможных мероприятий, направленных на их устранение.

5.2. При определении стратегических целей развития предприятия рекомендуется учитывать результаты проведенного анализа внешней и внутренней среды сопоставимых компаний и оценки рисков, учитывать положения отраслевой стратегии развития, утвержденной соответствующим федеральным органом исполнительной власти или Правительством Российской Федерации, и иных документов, определяющих развитие соответствующей отрасли (указы Президента Российской Федерации, государственные программы, федеральные целевые программы, стратегии развития смежных отраслей и т.д.).

Помимо этого, в стратегических целях развития предприятия целесообразно отразить подходы организации к решению задач в сфере экологии, энергоэффективности и социальной ответственности. При этом достижение целей не должно подрывать финансовую эффективность и устойчивость организации.

5.3. Стратегические цели четко формулируются (рекомендуется установить перечень показателей для достижения), измеряются (рекомендуется указывать числовое значение для каждого показателя) и имеют срок достижения.

Для достижения целей организациям целесообразно устанавливать следующие показатели деятельности:

доля по ключевым продуктам на основном рынке деятельности компании;

расширение географии сбыта продукции;

показатели, характеризующие модернизацию и инновационное развитие;

доля НИОКР за счет внебюджетных средств в выручке компании;

себестоимость на рубль продаж (отношение себестоимости продаж к выручке);

производительность труда (отношение выручки к среднесписочной численности за отчетный период);

экспорт продукции/услуг в процентах к выручке компании;

показатели, характеризующие финансовую эффективность и устойчивость:

рентабельность по чистой прибыли (отношение чистой прибыли к выручке);

показатели, характеризующие долговую нагрузку (отношение суммы краткосрочных и долгосрочных обязательств к прибыли от продаж);

ликвидность (отношение разницы между оборотными активами и долгосрочной дебиторской задолженностью к краткосрочным обязательствам);

объем инвестиций в основной капитал;

показатели, характеризующие энергоэффективность и энергосбережение.

Данные показатели рекомендуется устанавливать в динамике по годам на весь период стратегического планирования.

Показатель рентабельности по чистой прибыли рекомендуется соотносить с аналогичным показателем по сопоставимым компаниям.

5.4. При разработке перечней конкретных мероприятий, обеспечивающих достижение стратегических целей к поставленным срокам, рекомендуется руководствоваться следующим разделением на типы мероприятий:

1) производственные мероприятия.

Для формирования перечня необходимых производственных мероприятий, комплекса мер по модернизации производства, а также созданию и внедрению новых технологий и продуктов целесообразно проведение предприятием независимой оценки технологического уровня предприятия. По результатам проведения такой оценки рекомендуется подготовить прогнозы научно-технического развития, модернизации и оптимизации применяемых технологий, обеспечивающих достижение стратегических целей.

Для формирования комплекса мероприятий, направленных на повышение энергоэффективности и энергосбережения, целесообразно проведение предприятием энергетического обследования. В соответствии с Федеральным законом от 23 ноября 2009 г. № 261-ФЗ «Об энергосбережении и о повышении энергетической эффективности и о внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации» организациям с участием государства в срок до 31 декабря 2012 г. надлежит в обязательном порядке провести энергетическое обследование. Если предприятием не проведена процедура энергетического обследования и планируется проведение ее после срока, установленного для подготовки стратегий развития, то это не может служить основанием для отсрочки подготовки комплекса мероприятий по энергоэффективности и энергосбережению. Разработанный комплекс мероприятий и, при необходимости, стратегии развития могут быть впоследствии скорректированы с учетом результатов энергетического обследования.

Для формирования комплекса мероприятий, направленных на повышение экологичности деятельности и снижение вредного воздействия на окружающую среду, целесообразно проведение предприятием экологического обследования;

2) инвестиционные и финансовые мероприятия.

Указываются мероприятия по приобретению и продаже крупных активов, акций (долей) в других организациях, а также мероприятия по созданию (учреждению) организаций.

На основе комплекса производственных мероприятий определяются объемы, время и сроки необходимого финансирования, в том числе привлечение кредитных ресурсов и облигационных займов;

3) инновационные мероприятия.

Стратегия развития может включать в себя программу инновационного развития предприятия или отдельные мероприятия, направленные на модернизацию, проведение НИОКР. В случае отсутствия у предприятия утвержденной программы инновационного развития при ее разработке целесообразно учитывать Рекомендации по разработке программ инновационного развития, утвержденные решением Правительственной комиссии по высоким технологиям и инновациям от 3 августа 2010 г., протокол № 4, а также Методические материалы по разработке программ инновационного развития акционерных обществ с государственным участием, государственных корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий, утвержденные распоряжением Минэкономразвития России от 31 января 2011 г. № 3Р-ОФ;

4) управленческие мероприятия.

Внедрение системы мотивации на достижение установленных стратегических целей:

внедрение системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), обеспечивающих достижение стратегических целей;

взаимосвязь размеров вознаграждений руководству с достижением целевых значений КПЭ в срок.

Внедрение современных информационных технологий и систем, позволяющих осуществлять, в том числе:

учет имущества предприятия;

планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

управление внутрикорпоративными инновационными процессами;

ведение консолидированной финансовой отчетности, в том числе по МСФО;

5) кадровые мероприятия:

мероприятия по обучению и развитию персонала (в том числе по работе с вышеуказанными информационными системами);

мероприятия по обмену опытом с ведущими компаниями отрасли, передовыми научно-техническими центрами;

6) мероприятия по разработке и корректировке внутренних документов предприятия, а также сопутствующих инструментов.

По результатам разработки стратегии развития в соответствии с вышеуказанными рекомендациями рекомендуется также произвести корректировку соответствующих документов организации или разработать их, если они не были разработаны ранее, в том числе:

документ, устанавливающий перечень КПЭ и их целевые значения (в том числе КПЭ, отражающие реализацию программ инновационного развития);

положение о вознаграждениях руководства. Следует обратить внимание на важность установления долгосрочной мотивации руководства предприятия (выплата вознаграждений предусматривается в зависимости от достижения КПЭ, установленных на соответствующий срок).

Предприятиям целесообразно уделять особое внимание инвестиционной и финансовой дисциплине. Для этого рекомендуется разработать инвестиционно-финансовую политику деятельности организации.

Инвестиционно-финансовой политикой предприятия могут быть установлены, в том числе:

четкие критерии инвестирования (сроки инвестирования, внутренняя норма доходности (IRR);

требования по максимально допустимому уровню долговой нагрузки;

требования по уровню ликвидности;

требования по коэффициенту отношения свободного денежного потока к выручке.

Инвестиционно-финансовая политика предприятия должна на повседневном рабочем уровне способствовать реализации инвестиционных и финансовых мероприятий, нацеленных на достижение стратегических целей развития предприятия. На основе инвестиционно-финансовой политики, а также исторических данных бухгалтерской отчетности рекомендуется разработать интерактивную финансовую модель деятельности предприятия.

Финансовая модель позволяет руководству предприятия прогнозировать все показатели форм бухгалтерской отчетности на весь период стратегического планирования, а также оценить эффект изменения вводных параметров на эти показатели (интерактивность). Рекомендуется предусмотреть возможность интеграции в будущем финансовой модели в личный кабинет организации на Межведомственном портале по управлению государственной собственностью в информационно-телекоммуникационной сети «Интернет».

В рамках разделов соответствующих стратегий развития рекомендуется уделять особое внимание вопросу увеличения расходов на НИОКР. Показатель расходов на НИОКР как процент от выручки целесообразно определять с учетом аналогичных показателей у ведущих международных компаний в отрасли (значение данного показателя выявляется по результатам проведенного анализа сопоставимых компаний).

Однако, поскольку наиболее перспективное развитие предприятия может быть связано с разработкой новой продукции/технологий/услуг, не имеющих аналогов у сопоставимых компаний, рекомендуется также провести анализ осуществляемых организацией НИОКР, определив, с учетом прогнозов мирового научно-технического развития, наиболее перспективные «прорывные» направления технологического развития, и обеспечить проведение НИОКР в данных направлениях в целях создания конкурентоспособных технологий и продуктов, имеющих приоритет на российском и мировом рынках.

По итогам проведения такого анализа объем необходимых расходов на НИОКР как процент от выручки может быть скорректирован по сравнению с объемом, выявленным по результатам анализа соответствующих показателей ведущих компаний в отрасли. В качестве одного из инструментов обеспечения устойчивого среднесрочного и долгосрочного финансирования разработки продуктов нового поколения, новейших технологий, оборудования, их коммерческой реализации рекомендуется рассматривать формирование целевых научно-технических фондов. При формировании таких фондов рекомендуется разработать и утвердить положение о каждом научно-техническом фонде.

Данными положениями рекомендуется установить:

принципы наполнения фонда средствами;

принципы отбора проектов для финансирования за счет средств фонда;

принципы расходования средств фонда.

При наличии в организациях стратегий развития и программ инновационного развития, в ходе разработки которых уже были осуществлены определенные этапы (например, оценка технологического уровня организации или энергетическое обследование), не требуется вторичного проведения выполненных этапов. При этом ранее разработанные стратегии развития рекомендуется уточнить с учетом настоящих рекомендаций.

5.5. Предприятиям рекомендуется особое внимание уделить финансовому обеспечению стратегии развития. Для этого рекомендуется обеспечить увязку стратегии развития с программами деятельности предприятия, программами инновационного развития (при их наличии) с инвестиционными программами (проектами), финансовыми планами организации в целях достижения утвержденных в стратегии развития целей и задач, а также заявленных финансово-экономических показателей.

Все цели и мероприятия, предусмотренные стратегией развития, рекомендуется увязать с источниками финансирования (бюджетными и внебюджетными). Во внебюджетных источниках рекомендуется указывать объемы кредитных и заемных средств.

5.6. По итогам определения необходимых мероприятий для достижения целей стратегии развития, а также необходимого объема финансирования соответствующих мероприятий рекомендуется разработать план-график реализации мероприятий стратегии развития. В плане-графике рекомендуется указать плановые сроки исполнения каждого мероприятия, определить перечень ответственных лиц из органов управления предприятия (ответственного исполнителя, а также соисполнителей при необходимости).

5.7. Органам управления предприятия рекомендуется обеспечивать на регулярной основе мониторинг и контроль исполнения плана-графика мероприятий и достижения показателей, предусмотренных стратегией развития. Также рекомендуется назначить должностное лицо, ответственное за реализацию стратегии развития, на уровне не ниже заместителя генерального директора.

Приказ Министерства экономического развития РФ от 18 ноября 2011 г. № 683 “Об утверждении методических рекомендаций по разработке и утверждению стратегий развития федеральных государственных унитарных предприятий на срок от 3 до 5 лет”

Текст приказа официально опубликован не был

Обзор документа

Утверждены методические рекомендации по разработке и принятию стратегий развития ФГУП на срок от 3 до 5 лет.

Стратегии утверждаются федеральным исполнительным органом власти. Стратегии предприятий, в отношении которых установлен специальный порядок принятия названными органами решений по отдельным вопросам их деятельности, утверждаются на основании решений Правительства России, его Председателя или заместителей последнего.

Проект этого документа необходимо предварительно согласовать с курирующим министерством, агентством или службой, Минэкономразвития России.

Стратегия должна включать следующие основные разделы. Анализ внутренней и внешней среды и оценка рисков, определение цели развития предприятия, мероприятия по достижению последних в установленные сроки и др. Разъяснено, как формируется каждый из них.

Особое внимание следует уделить финансовому обеспечению стратегии. Для этого она увязывается с программами деятельности предприятия, инновационного развития и др.

По итогам 1-2 лет деятельности организации на основе стратегии ее нужно актуализировать с учетом достигнутых результатов, рисков и новых обстоятельств.

Источник