зачем в проекте составляют иср
Спасение для менеджера проектов или строим ИСР
Спасение утопающих в проекте менеджеров, дело рук самих менеджеров. Бывает так, что ни руководство, ни подчиненные сотрудники почему то не замечают Ваших бульканий и криков, в конце концов Вы терпите сокрушительное крушение и как легендарный Титаник уходите на дно. Почему так случается?
Одна из распространенных причин — это потеря из вида части необходимых работ, попытки дальше включить их в уже жесткий график, которые в лучшем случае ведут к переработкам, сверхурочным, отставанию от графика, в худшем же — к тотальному краху проекта.
Чтобы ничего не потерять из виду, стоит с самого начала проекта уделять как можно больше внимания списку работ, которые предстоит сделать. Но в линейных, одноуровневых списках легко запутаться и потеряться. Здесь как раз нам и приходит на помощь иерархическая структура работ по проекту, она же ИСР.
ИСР представляет собой дерево работ, корень которого — это весь проект. Будем разбирать ИСР сначала на примере абстрактных картинок.
Кстати, мне нравится рисовать такие структуры в Mindjet MindManager. Хотя подойдет и любой другой софт для составления ментальных карт и даже Microsoft Visio. MindManager лично мне нравится своей гибкостью и пиктограммами и комментариями для отдельных узлов структуры.
Итак, наш проект: 
Допустим, он состоит из нескольких задач и подзадач:
На диаграмме четко видно зависимости между задачами и подзадачами. Соответственно, для выполнения Задачи 1 нужно закончить 3 подзадачи, а для выполнения всего проекта все 3 основных задачи. Эта диаграмма на самом деле представляет собой не более чем, структурную иерархическую декомпозицию работ. Но, в очень удобном виде.
Главное правило составления такой диаграммы — это то, что у любого элемента может быть только один родитель. Только один и не более того.
Давайте теперь перейдем от абстрактных примеров к конкретным. Возьмем простой пример, допустим, нам нужно разработать небольшой сайт, причем использовать для его основы какую-то готовую CMS.
Наша работа будет состоять из обычных для простого сайта задач: дизайна, верстки макетов, внедрения их в CMS и установки и сдачи заказчику.
Будем двигаться дальше, пытаясь разложить задачи на самые маленькие составляющие, то есть проводим декомпозицию.
Данная диаграмма не претендует на объективность и полноту, потому как была составлена за 5 минут, однако должна показывать общее направление движения по декомпозиции задач.
Кстати, для крупных проектов можно не стараться нарисовать такую диаграмму в один прием. Достаточно просто двигаться сверху вниз и постоянно держать ее в обновленном состоянии в соответствии с текущей ситуацией в проекте.
Преимущества Иерархической Структуры Работ (WBS) для менеджеров ИТ проектов
Имеющие дело со сложными ИТ проектами руководители подтвердят, что разделение задач на более мелкие и управляемые части делает рабочий процесс намного проще. В этой статье расскажу о процессе, который поможет структурировать каждый этап проекта и учитывать все поставленные задачи. Речь идет об иерархической структуре работ WBS (Work Breakdown Structure).
Если вы помните, как использовать Agile-методологию управления проектами, определять критический путь и ставить SMART-цели, то пришло время перейти к новому уровню компетенции в управлении проектами.
Что такое иерархическая структура работ WBS?
Иерархическая структура работ WBS, или структура декомпозиции, представляет собой схему, где задачи проекта отражают их отношение друг к другу и к проекту в целом. Термин был впервые употреблен в США в 1993 году.
WBS основана на графической природе, которая помогает менеджерам проектов предсказать результаты, основанные на различных сценариях. Процесс часто описывается как структура ответвления, которая охватывает все этапы проекта в организованном порядке. WBS также может быть представлена в виде табличного списка задач и элементов в плане разбивки работ диаграмм Ганта.
Менеджеры используют структуру декомпозиции, чтобы структурировать и делить проекты на легко управляемые компоненты. Они, в свою очередь, разделяются до тех пор, пока они не назначаются конкретному специалисту в команде.
Почему стоит использовать WBS:
Планирование: исследование, планирование бюджета, согласование и утверждение плана, вопросы координации.
Питание: меню, закупки, приготовление пищи, обслуживание.
Площадка и активности: столы и посадочные места, посуда, декорирование и оборудование, брендинг.
Участники/гости: приглашения, список гостей, особые случаи.
Персонал: водители, повар, официанты, уборщики.
Хедлайнер: приглашение, вопрос логистики, согласование сценария/ плей-листа.
Компоненты WBS
Согласно иерархической структуре, необходимо пройти несколько этапов (компонентов) для того, чтобы оптимизировать и упростить процесс управления:
5 шагов для разработки простой структуры WBS
Чтобы достичь целей проекта, необходимо следовать определенному плану выполнения WBS.
Начните с концепции проекта и утверждения главных моментов в верхушке иерархии. Определите все необходимые задачи, от которых будут зависеть результаты. В идеале, в процесс планирования и определения концепции должны быть вовлечены усилия всей команды. Тем не менее, каждый специалист должен отвечать за выполнение конкретной задачи.
1. Утвердите и распишите проект
Это может быть просто предложение или абзац, описывающий концепт и функции проекта после завершающей стадии. Эта стадия WBS представляет собой основу любого проекта и, как правило, разрабатывается всей командой.
2. Выделите все ключевые этапы
После того, как первый этап завершен, можно приступать к следующим.
Может быть, вам придется делить задачу на множество этапов в зависимости от характера вашего проекта. Как правило, это зависит от требований, возможностей бюджета и временных рамок. 
3. Определите конечные результаты
Сформулируйте для себя все моменты, которые должны быть завершены в течение каждого этапа. Все они должны иметь конечные результаты. Вы должны их достичь полностью, прежде чем перейти к следующему этапу. Каждый конечный результат также должен иметь свое описание, цели и функции.
4. Разделите конечные результаты на управляемые задачи
После создания списка конечных результатов добавьте еще один уровень иерархии для расчета деталей. Задачи проекта должны быть выполнены в виде секций. Любой член команды или небольшая команда будет иметь возможность легко управлять ими.
5. Распределите задачи
Назначение ответственного за каждую часть работ является последней стадией иерархии. Конкретный специалист будет отвечать за конкретную задачу. Он/она будет участвовать в каждом этапе работы, что приведет к качественным результатам.
В видео показан легкий способ создания WBS.
Кто может использовать WBS?
Как правило, менеджеры используют структуру при разработке коммерческих, жилищных и строительных проектов. С ней инвесторам и клиентам проще понять, что и как происходит в развитии проекта.
Разработчики ПО тоже сперва утверждают концепции и создают требований на ее основе. Это придает WBS черты идеального инструмента для разработки.
Если попробовать классифицировать команды, которые могут использовать инструменты WBS, получим такой список:
Преимущества структуры WBS для менеджеров ИТ проектов
Структура WBS стала популярной и широко используемой в разработке программного обеспечения благодаря ее очевидным преимуществам. Руководители проектов смело ее применяют. И вот почему:
1. Усиление коммуникации в команде проекта
Неважно, имеет ли ваш ИТ проект внутреннюю или внешнюю направленность. Иерархическая структура работ включает в себя коммуникационные акты на каждом шагу.
2. Поле для творчества
Похоже на стереотип, но люди думают, что разработка программного обеспечения – это только аналитическая работа. Нет, здесь еще есть пространство для развития творческих способностей. При определении концепции проекта члены команды могут использовать WBS и предлагать творческие идеи для развития проекта.
3. Фокусировка на конечных целях
WBS помогает держать всю команду в фокусе и сосредоточенной на конечной цели. Это сводит к минимуму вероятность выполнения ненужной работы.
4. Детализация
Каждая деталь тщательно рассматривается, поэтому в проекте ничего не теряется.
5. Предвидение появления проблем
Когда проект будет готов, могут возникнуть непредвиденные проблемы. Иерархическая структура работ помогает сократить их число, поскольку все детали учитываются перед выполнением.
6. Коллективный мозговой штурм
Менеджеры используют структуру для мозгового штурма, чтобы найти полезные идеи и решения. С ее помощью их легко собрать, а затем из них вычеркивать ненужные.
7. Вопросы планирования
С помощью WBS легко определить, какие из запланированных задач отстают от графика.
8. Управление рисками
Если вы используете WBS, вы уменьшаете риски и управляете ими с самого начала. Это помогает распределить все ресурсы: денежные средства, время и трудозатраты.
9. Распределение задач
Когда вы структурировали свой проект, становится легче назначать задачи конкретным людям.
10. Гибкость для различных команд
Иерархическая структура работ используется в различных сферах. Не имеет значения, сколько людей в команде: WBS всегда будет поддерживать процесс выполнения проекта. Она также может стать отличным инструментом для привлечения клиентов, так как показывает процессы изнутри и помогает их лучше понять.
WBS + диаграмма Ганта = улучшенный процесс планирования
Для отображения иерархической структуры работ широко распространена практика применения диаграмм Ганта. Именно они четко отображают всю структуру, причем в очень удобном виде. Диаграммы Ганта используются во многих программах и сервисах для управления проектами, таких как GanttPRO, MS Project, Wrike и т.д.
Вот, как это выглядит на примере GanttPRO.
Диаграмма Ганта позволяет расширить функционал иерархической структуры работ. Так, благодаря ей четко видны сроки начала и окончания задачи, ее полная протяженность, кто ее выполняет, каков прогресс выполнения, зависимости между задачами. Кроме того, можно обозначить вехи — важные события, влияющие на проект, а также критический путь.
Онлайн диаграмма Ганта подходит и для управления командой проекта. Под каждой задачей можно оставлять комментарии, прикреплять файлы, делиться самим графиком, экспортировать его в популярные форматы, просматривать историю изменений — командная работы действительно удобна. Впрочем, как и отслеживание других процессов, связанных с управлением проектами.
Подведем итоги
Иерархическая структура работ — распространенный и удобный способ планирования ИТ и любых других проектов. А если отобразить ее диаграммой Ганта, то в таком виде она значительно упрощает процесс не только планирования, но и управления. С ней можно:
Советы при разработке ИСР проектов
1. Что такое ИСР проекта?
1. ИСР – иерархическая структура работ проекта.
2. Результат, предмет поставки товаров. Любой уникальный и проверяемый продукт, результат или способность оказать услугу, которые необходимо произвести для завершения процесса, фазы или проекта. Часто используется в более узком значении для обозначения внешнего результата, т.е. результата, требующего утверждения спонсором или заказчиком проекта.
3. Мероприятия – это группы пакетов работ проекта, объединенных одной целью.
4. Пакет работ проекта – результат или элемент работ проекта, расположенный на самом низком уровне каждого ответвления ИСР.
1. Является частью общей разработки плана управления проектом.
2. Применяется руководством для управления проектом по измеримым целям.
3. Создает эскиз расписания, из которого ясна последовательность шагов, ведущая к завершению проекта.
4. Ее можно рассматривать, как схему управления проектом или карту, которая при рассмотрении становится более подробной в каждом подзаголовке или рабочем пакете.
5. Весь ваш проект в целом определяется посредством Иерархической Структуры Работ проекта.
6. Разработка ИСР проекта критична для успеха проекта и является необходимым первым шагом на этапе планирования.
7. ИСР проекта является списком того, что требуется сделать на проекте.
9. Каждый результат ИСР проекта последовательно декомпозируется от общих до конкретных работ и действий, необходимых для производства этого результата.
10. Одинаково важно определить, что входит в основное содержание проекта, и что не входит (исключения).
11. ИСР проекта разрабатывается для определения следующих вещей:
a. Результатов проекта и порядок, в котором должны быть выполнены мероприятия и их работы для получения этих результатов.
b. Требуемые ресурсы, а также когда потребуются эти ресурсы.
c. Требования к квалификации исполнителей работ.
ИСР проекта это ключевой документ управления проектом:
1. Предоставляет всем заинтересованным сторонам проекта общее понимание основного содержания проекта.
2. Помогает идентифицировать вехи проекта.
3. Помогает подготовиться к разработке диаграммы Ганта проекта.
4. Помогает оценить план бюджета проекта.
5. Помогает нам идентифицировать проектные риски посредством выявления областей с неопределенностью (областей без декомпозиции).
ИСР проекта обычно создается на стадии инициации проекта, в фазе формировании концепции проекта, но также может быть создана в любой момент времени, когда требуется прояснить содержание результатов проекта, а также, разумеется, ИСР проекта может уточняться в процессе планирования.
Для разработки ИСР проекта необходимо:
1. Концепция развития проекта и его предполагаемые результаты, желательно в форме функционально-технических требований или кратного описания, с перечислением результатов проекта.
2. Хорошее понимание содержания проекта.
3. Знания и опыт в методах и процессах проектного управления.
2. Как создать ИСР проекта?
ИСР проекта можно создать следующим образом:
Путем перечисления, группировки и затем упорядочивания результатов проекта – это проектные мероприятия и работы, которые необходимы для успешного создания продуктов проекта.
Для этого может потребоваться много участников (в зависимости от уровня требуемой детализации). Очень редко такую работу выполняют в одиночку.
Очень часто ИСР проекта разрабатывается используя прием «сверху вниз»: начиная с перечисления результатов проекта, затем результаты декомпозируются до мероприятий, которые в свою очередь декомпозируются до пакетов работ проекта.
Разработка ИСР проекта может быть трудоемкой и требовать большого числа участников:
· Всех членов проектной команды,
Хорошая практика — это распечатка элементов ИСР проекта на отдельных листках бумаги. Одним из наиболее эффективных и действенных способов создания структуры работ является проведение мозгового штурма, когда каждый участник вносит свои идеи. Генерация всех возможных результатов, действий и работ. Запишите их все на белой доске или в электронном виде.
Существует ли более простой способ? Попробуйте создание ментальных карт:
Создание ментальных карт позволяет повысить эффективность обработки большого объема информации.
3. Использование структурной декомпозиции
Будьте осторожны, избегайте излишней детализации, так как это может привести к тому, что руководителю проекта придется управлять проектом на микроуровне. Это может в конечном итоге замедлить ход проекта.
С другой стороны, пакеты работ, детали которых слишком широки или велики, становятся для руководителя проекта невозможными для управления.
Этот уровень структурной декомпозиции и детализации называется пакетом работ. Рабочие пакеты являются самым низким уровнем ИСР проекта и представляют собой части работы, которые специально назначены одному человеку или одной группе людей для завершения. Это также уровень, на котором руководителю развития проектов должен контролировать весь проект.
Насколько конкретным и небольшим должен быть кусок работы, чтобы все еще считаться пакетом работ? При разработке ИСР проекта применяется правило 8/80, а именно: рабочий пакет не должен быть – менее 8 часов или более 80 часов.
Несколько полезных советов:
1. Когда готовите мероприятия и работы, убедитесь, что завершение каждой группы задач приведет к завершению мероприятия над ними.
2. Убедитесь, что завершение каждой группы мероприятий приведет к завершению результатов над ней. Например, завершение всех мероприятий, которые относятся к продукту, будет означать, что сам продукт будет завершен. Переместите действия и работы в ИСР проекта, если потребуется.
3. Присвойте каждому элементу ИСР проекта уникальный номер для использования в качестве ссылки.
4. Действия и задачи должны быть написаны с использованием глаголов действия, например, «подготовить документ», «разработать модель» и «подписать договор».
4. Как использовать ИСР проекта?
При создании СПП важно учитывать следующие факторы:
· Исчерпывающая информация, зафиксированная в уставе (включение и исключение).
· Точность, требуемая для оценки (насколько точной она должна быть?).
· Степень качества определения стандартов и требований.
· Требуемый объем управления (надзор, самостоятельность и т.д.).
· Степень риска в задачах проекта и уровень терпимости к рискам со стороны заинтересованных сторон.
· Объем обязательств по договору.
· Требуемые уровни измерения и контроля.
· Объем предписаний в нормативных документах.
ИСР проекта используется для назначения ресурсов и подготовки бюджета:
· ИСР проекта может использоваться для определения ресурсов, необходимых для каждого мероприятия и работы, необходимой для завершения проекта.
· Затем вы можете подготовить план бюджета проекта.
· Вы можете создать очень точную оценку стоимости того, сколько будет стоить проект.
· Этот процесс создания бюджета с нуля известен как бюджетирование снизу-вверх.
· Также важно учитывать/включать затраты на управленческие расходы, связанные с надзором и поддержкой управления проектом.
Иерархическая структура работ – инструмент для разбиения всего проекта на более управляемые элементы путем декомпозиции результатов проекта на составляющие либо временные результаты поставки. ИСР отображается в виде иерархической диаграммы, где на первом уровне находится один элемент, это обычно название проекта, а нижние уровни представляют собой все необходимые компоненты либо работы, которые нужны для получения результатов проекта.
Второй уровень ИСР может быть разбит либо на крупные составные компоненты и работы проекта, имеющие продукто-ориентированную природу (например, в проектах внедрения ERP-систем второй уровень можно разбить на модули системы – планирование, производство, складской учет и пр.), либо на фазы жизненного цикла проекта (анализ, дизайн, разработка, интеграция, установка, сопровождение). Также не исключен вариант совмещения продукто-ориентированного подхода и жизненного цикла.
Важно понимать, что в ИСР должны входить абсолютно все результаты и работы проекта, даже те, которые будут выполняться сторонними организациями (подрядчиками). Также, где это актуально, должны быть включены административные работы (поддержание офиса, закупка канцтоваров, обслуживание техники и пр.).
На практике, в зависимости от размера проекта, может быть разработано и больше уровней. При этом не следует переусердствовать с детализацией, так как излишне детализированная ИСР приведет к непродуктивному увеличению усилий руководителя проекта по контролю за всеми элементами. Количество уровней в каждой ветке ИСР может быть различным, таким образом абсолютно не обязательно достигать одинакового уровня детализации для каждой ветки диаграммы.
За каждым элементом ИСР должно быть закреплено одно ответственное лицо, которое отвечает за достижение результата, определенного по этому элементу.
При разработке ИСР важно соблюсти 2 основных принципа построения ИСР:
Правило 100%. Оно говорит о том, что в ИСР должны быть включены все результаты, продукты и работы, которые должны быть выполнены по проекту, вне зависимости от того это внешние, внутренние результаты или переданные для выполнения 3-м лицам. Данное правило также применяется ко всем нижестоящим компонентам.
Взаимоисключаемость элементов. Данный принцип говорит о том, что в ИСР не может быть 2 элементов с одинаковым содержанием. Т.е. не может быть 2-х одинаковых элементов в разных ветках ИСР. Если это допустить, вас ожидает дублирование работы и непонимание командой проекта своих работ.
Для того чтобы вовремя остановиться в декомпозиции ИСР и не допустить излишней детализации, можно воспользоваться следующими эмпирическими правилами при определении самых нижних элементов ИСР:
Трудозатраты должны составлять не менее 8 часов и не более 80 часов;
Длительность должна быть не более 1 отчетного периода по проекту. Например, вы готовите отчет о прогрессе выполнения проекта для спонсора и клиента 1 раз в 2 недели. В данной ситуации длительность разработки минимального элемента ИСР должна быть не более 2-х недель. В этом случае даже лучше, чтобы длительность была не более 1 недели. Такой подход позволяет выдавать в каждом следующем отчете обновленный статус по выполненным частям проекта, а не показывать все время те же самые элементы “in progress”.
Правило здравого смысла. Нет смысла декомпозировать производство велосипедного колеса на обод и 36 спиц.
Пакеты работ
Самый минимальный элемент ИСР называется пакет работ. Пакет работ должен обладать следующими характеристиками:
Может быть реалистично оценен;
Производит измеримый результат;
Может быть выполнен без прерывания (получения дополнительной информации для дальнейшего выполнения);
Может быть передан подрядчику для выполнения;
В дальнейшем пакет работ разбивается на операции, которые необходимо выполнить для получения результата, определенного в пакете работ, но это тема для другой статьи, посвященной разработке расписания проекта, так как операции не являются элементами ИСР.
Словарь ИСР
Для того чтобы команда проекта, а также остальные заинтересованные стороны однозначно понимали, что значит каждый элемент ИСР используется так называемый словарь ИСР. Словарь ИСР составляется параллельно с разработкой ИСР и представляет собой мини-инструкцию по каждому элементу. В словаре указывается: номер элемента ИСР в структуре работ, его название, длительность, затраты, допущения, стоимость, предшественник и последователь элемента, результаты, ответственный и пр. Самое важное то, что словарь ИСР позволяет руководителю проекта определить рамки для исполнителей, чтобы не допустить появления дополнительных работ, либо наоборот недовыполнения работ.
Ниже представлен пример словаря ИСР.
Зачем нужна ИСР?
ИСР имеет большое значение в проекте и является одним из важных факторов успешного достижения проектом своих целей. Чем больше масштаб проекта, тем в большей степени влияет корректно разработанная ИСР на достижение его целей.
Полное структурированное содержания проекта.
В качественно разработанной и хорошо структурированной ИСР с большей вероятностью будут учтены все результаты и работы, которые необходимо получить в рамках проекта. Это позволит в дальнейшем значительно уменьшить появление дополнительных работ и изменение содержания проекта. Известно, что сроки проекта увеличиваются не больше от того, что неверно проведена оценка работ, а от того, что нужные работы просто не были изначально включены в план работ и начинают “всплывать” в ходе выполнения проекта.
Основа для планирования проекта.
После того как собраны требования к проекту и его продукту, данную информацию необходимо обработать, систематизировать и сгруппировать в результаты проекта, получение которых в конце проекта поможет нам удовлетворить собранные требования.
Результаты проекта, которые сначала определяются в описании содержания проекта, представляют собой те элементы, на которые можно разбить проект на верхнем уровне. На основании эти элементов верхнего уровня, а также собранных требований, происходит разработка ИСР до необходимой степени детализации. Фактически, путем разработки ИСР мы достигаем детального понимания того, как мы сможем получить результаты проекта.
Далее ИСР выступает базисом для дальнейшего планирование операций, ресурсов, бюджета, рисков, расписания проекта, качества и пр. Не имея качественно разработанной ИСР, дальнейшее планирование проекта может быть непродуктивным и принесет много «сюрпризов» в виде незапланированных работ в процессе выполнения.
Графическое отображение структуры работ и результатов.
Для того, чтобы понять насколько большую эффективность приносит графическое отображение ИСР по сравнению со списком (например, списком задач) давайте рассмотрим какими могут быть недостатки списка по сравнению с диаграммой. Ниже приведены эти два варианта отображения:
Недостатки списка:
В списке могут быть перечислены не все результаты или промежуточные продукты проекта. Напротив, в графическом отображении ИСР с большой вероятностью будут включены все продукты, результаты, работы, так как диаграмма изначально настраивает на структурное мышление.
Список не побуждает к творческому мышлению. Присутствие любых графиков, схем, диаграмм в коллективном обсуждении всегда имеет значительно больший эффект нежели списки, ряды цифр и просто текст на слайде презентации. Такие элементы вызывают интерес и побуждают к творческому процессу, заставляют человека креативно мыслить. В этом случае разработка куда более сложных ИСР (разработка программного обеспечения, внедрение ERP, разработка нового продукта и пр.) происходит легко, плодотворно и полноценно, так как при таком подходе вероятность упустить какую-либо работу, либо нужный компонент результата – минимальна.
В списке не видна связь между элементами списка. Напротив в графическом отображении ИСР можно увидеть полную иерархию проекта и понять связь между различными результатами и продуктами проекта.
Список составляется одним человеком и не подходит для коллективной работы команды проекта.
При помощи списка практически невозможно добиться понимания от команды всего проекта и того, чтобы каждый член команды ощущал себя важной частью проекта.
Мотивация и вовлеченность команды.
В процессе разработки ИСР, в котором принимают участие члены команды проекта, происходит осознание каждым участником проекта значимости своей работы и понимание проекта в целом. Фактически люди видят себя как часть целого, что значительно повышает эффективность их работы и мотивацию. Делая непосредственный вклад в описание содержания проекта и принимая участие в разработке ИСР, члены команды будут чувствовать себя вовлеченными и ответственными за что, что должно быть сделано. Никто не сможет сказать: “А я не планировал этого, вы все это сами разработали вы и делайте…”
Инструмент коммуникации.
ИСР наглядно представляет то, каким образом будет выполняться проект и расшифровывает для заказчика, спонсора, менеджмента и прочих заинтересованных сторон «черный ящик» проекта. Таки образом, эти участники проекта будут понимать, что происходит в проекте и доверять руководителю проекта и его команде. Доверие дает мощный стимул проекту и устраняет большое количество барьеров.
Эффективный инструмент контроля и мониторинга.
Чем больше детализирован проект (результаты и работы), тем легче им управлять и контролировать проект в целом. ИСР может быть использована в качестве инструмента отчетности перед заказчиком, спонсором, менеджментом и другими участниками проекта. Это позволит видеть какие части проекта уже завершены, какие еще не начаты, а какие находятся в процессе выполнения.
Четкие назначения работ и ответственности.
За каждый элемент ИСР должен нести ответственность один человек. Это дает четкое распределение ролей и ответственности за результаты и работы проекта. Особенно в этом помогает словарь ИСР.
Обоснование стоимости и ресурсов.
При помощи ИСР вы сможете ДОКАЗАТЬ и наглядно продемонстрировать спонсору, заказчику и менеджменту необходимость в деньгах и ресурсах для проекта. Демонстрация ИСР этим участникам проекта снимет большое количество вопросов, связанных с обоснованием стоимости проекта и того количества ресурсов, которое вы требуете для проекта.
И наконец, Совместная разработка ИСР может быть очень веселым занятием и является одним из инструментов построения команды.
Программные средства для создания ИСР.
Разработка сложных ИСР требует быстрое добавления новых элементов и последующей их корректировки. В добавок к этому нужно обеспечить интерактивную работу с командой проекта в процессе создания диаграммы.
После того как составлена ИСР, ее элементы необходимо перенести в программу для составления расписания проекта.
Для составления ИСР могут быть использованы различные программные продукты, начиная от Excel и заканчивая всевозможными графическими редакторами. Но на мой взгляд, здесь важно обеспечить скорость добавления новых элементов с автоматическим их выравниванием, а также поддержание связи между элементами ИСР и расписанием проекта.
На сегодня существуют программные продукты, которые в себе уже содержат и инструменты для создания ИСР и инструменты для составления расписания проекта. В этом случае связь между ИСР и расписание проекта – очевидна. Но такая возможность существует в дорогих комплексных системах для управления проектами.
Заключение.
Использование ИСР в любом проекте неоспоримо является одним из важных факторов, которые влияют на успех проекта. Этот инструмент является обязательным шагом в планировании проекта и позволяет разложить проект, что называется “по полочкам”. Корректно разработанная ИСР может значительно уменьшить риск неожиданного появления в середине проекта дополнительных работ, которые были упущены при планировании проекта, а также повысит мотивацию команды и доверие заказчика и спонсора.