Какие проблемы могут возникать в команде в чем это проявляется
7 главных ошибок в управлении командой
Управлять командой – сложное искусство. В процессе его постижения менеджеры допускают много ошибок. При этом нет никакой разницы, в какой сфере и с какой командой работает управленец. Большинство сталкиваются с одними и теми же ситуациями и совершают одни и те же ошибки.
Ошибка 1: Микроменеджмент
Вряд ли кому-то нравится, когда менеджер каждый день пишет в личку: «Ну, что там по проекту?».
Профессионалам нужна свобода в принятии решений. Задача менеджера – сделать так, чтобы эта свобода не мешала достигать положительного результата.
Чтобы вытащить выполнение задачи из «черного ящика», достаточно договориться о комфортных способах и периодичности контроля. Например, это может быть еженедельная встреча для фиксации промежуточных результатов, синхронизации и обсуждения проблем.
Организовать работу помогают дейлики, ежедневные или еженедельные, это зависит от масштаба и срока проекта. Для менеджера, да и для всей команды – это хороший способ понимать движение по задачам. При этом каждый сотрудник берет на себя ответственность и осознает ее.
Важно, чтобы каждый в команде чувствовал свою значимость и понимал, что его действия и решения влияют на результат. Важен баланс между операционкой и творчеством. Важно проработать индивидуальный подход к сотрудникам – без этого я точно бы вышла из IT уже давно.
— Татьяна Ларченкова, менеджер по развитию продуктов в Timeweb
Ошибка 2: Отсутствие быстрой реакции на проблемы
Проблемы не стоит игнорировать. Даже если они кажутся малозначительными на первый взгляд, нужно обратить на них внимание и посмотреть, как они влияют или могут повлиять на работу, атмосферу в команде.
Реально существующая проблема не разрешится сама собой. Чем дальше менеджер откладывает ее решение, тем выше становится градус напряжения.
Сотрудник уже несколько раз говорил, что не понимает пользу от выполнения текущих задач? Отложите дела и решите эту проблему прямо сейчас. Не откладывайте ее до понедельника, конца недели, следующего месяца, когда рабочий график станет посвободнее. К этому моменту недовольный человек уже может принять решение об увольнении. И вместо одной проблемы вам придется решать другую, еще более сложную – искать нового сотрудника и тратить ресурсы на его онбординг.
Ошибка 3: Нехватка обратной связи
Понимают ли сотрудники, как им вырасти в должности и зарплате, ценят ли их в компании? Если нет, то это грозит серьезными потерями. Снижение производительности, возникновение внутренних конфликтов и слухов о том, почему одних сотрудников премируют и повышают, а других – игнорируют.
Чтобы избежать этих проблем, нужно давать членам команды обратную связь. Один из способов – регулярное проведение performance review. Каждый сотрудник должен иметь возможность лично встретиться с менеджером, чтобы поделиться своим мнением о работе, рассказать о проблемах, а также получить честную обратную связь о текущем положении дел и перспективах в компании.
Ошибка 4: Неопределенные цели
Понятные цели – важный элемент рабочего процесса, который влияет на производительность команды. Если менеджер постоянно ставит новые задачи, меняет приоритеты или не умеет их расставлять, то сотрудники могут оказаться сбитыми с толку.
Далеко не каждый человек умеет и готов работать в условиях высокой неопределенности. Если же эта неопределенность относится еще и к результатам, то сложно надеяться на высокую продуктивность.
Главной причиной неопределенности цели становится ее глобальность. Размытые перспективы не дают полного понимания того, к чему стремится компания, а также какие задачи и сроки необходимо поставить, чтобы достичь цели. Решить эту проблему позволяет декомпозиция целей – берем глобальную цель и разбиваем ее на мелкие части, чтобы понять, какого промежуточного результата мы хотим достичь и для чего. Мелкие – на еще более мелкие и так далее. У каждой мелкой цели есть свои сроки и ответственные сотрудники, что позволяет систематизировать процесс и наблюдать за его прогрессом.
— Максим, специалист по развитию продуктов в Timeweb
Ошибка 5: Отсутствие дистанции
Жизнь заставляет менеджера принимать разные решения, в том числе неприятные для команды или отдельных сотрудников. В этом случае важно оставаться беспристрастным.
Когда рабочие отношения становится трудно отделить от личных, появляется дисбаланс. Сотрудники могут перестать уважать авторитет менеджера. Менеджер может принимать решения, исходя из личных побуждений, а не интересов компании. Плохо в этой ситуации всем: и бизнесу, и менеджеру, и членам его команды.
Ошибка 6: Игнорирование развития команды
Хороший управленец не только берет от сотрудников их время и профессиональные навыки, но и инвестирует в их развитие. Это показывает людям их ценность, а также влияет на повышение производительности. Чем больше знает и умеет сотрудник, тем более сложные задачи он способен решать.
Плохая идея – откладывать развитие на потом, не поощрять обучение. Необязательно для этого оплачивать курсы – можно просто предоставлять сотрудникам свободное время, если они учатся самостоятельно.
Ошибка 7: Непонимание мотивации сотрудников
Что мотивирует разработчика заниматься проектом даже в воскресенье? Почему дизайнер прибегает в офис на час раньше и ловит вас в коридоре, хотя может спокойно работать из дома?
У каждого сотрудника своя мотивация. Дело не ограничивается только деньгами. Кому-то хочется получить больше власти, другие ценят комфорт и гибкий график работы, третьих мотивируют сложные задачи, от решения которых другие отказываются.
Можно сколько угодно гадать о мотивации сотрудников, но лучше все-таки разговаривать с ними об этом напрямую. И помнить, что мотивация со временем меняется.
Кстати, в новом выпуске подкаста «Релиз в пятницу» мы обсуждаем мотивацию IT-сотрудников: чем компании привлекают и удерживают таланты в 2021 году, как предотвращать выгорание и почему мотивация не должна завязываться только на отношениях «руководитель-подчиненный».
Пять дисфункций в командной работе
Работали ли вы когда-нибудь в команде, которая распадалась буквально на глазах из-за ссор, разногласий, внутренней борьбы и непонимания того, кто и за что отвечает? Снежный ком накатывает с таким напором, что кажется катастрофы не избежать, что зачастую и происходит. Но есть ли возможность исправить ситуацию? На этот вопрос ответил Патрик Ленсиони, который определил пять факторов, ведущих к распаду даже самой дружной команды. И дал советы о том, как этого избежать.
Пять дисфункций
Патрик Ленсиони, глава консалтинговой компании, опубликовал в 2002 г. книгу под названием «Five Dysfunctions of a Team», в которой указал пять принципов, влияющих негативным образом на команду.
Рассмотрим каждую дисфункцию в деталях.
Отсутствие доверия
Ленсиони утверждает, что отсутствие доверия — это самая серьезная проблема, которая может быть в команде. Без доверия об эффективной работе не может быть и речи. Члены команды тратят время и энергию на то, чтобы защитить себя, а не достигнуть командной цели.
Члены команды демонстрируют отсутствие доверия, когда:
Страх конфликта
Конфликт может быть полезным, потому что вскрывает проблемы и позволяет их решать. Продуктивные конфликты характеризуются отсутствием взаимных обвинений, придирок и перехода на личности.
Члены команды, которые боятся конфликта, тратят время и энергию на то, чтобы быть милыми со всеми и не высказывать свою точку зрения.
Признаки этой дисфункции:
Отсутствие обязательств и принятия решений
Члены команды откладывают принятие важных решений, а компания теряет массу возможностей. Они собирают информацию, но тянут с конкретными шагами, чтобы не оказаться на проигрышной стороне.
Признаки отсутствия обязательств:
Уклонение от командной ответственности
Каждый член команды ведет себя так, как хочет. Нет поддержки, люди не мотивируют друг друга становиться лучше и повышать навыки. Работники начинают деградировать, потому что не устанавливают высоких стандартов.
Члены команды избегают ответственности, если они:
Невнимательность к целям команды
Некоторые члены команды могут думать лишь о карьере вместо того, чтобы помогать своим коллегам. Или могут работать таким образом, чтобы предоставить иллюзорную картину эффективности.
Признаки невнимательности к целям команды:
Преодоление дисфункций
Отсутствие доверия
Вам нужно стать хорошим образцом для подражания. Только став примером, вы покажете, как нужно себя вести и действовать. Общайтесь со своей командой и будьте максимально честными и откровенными. Поощряйте то же поведение среди своих людей, знакомьте их друг с другом. Давайте им проекты, преуспеть в которых можно только при помощи командного взаимодействия.
Страх конфликта
Расскажите своим людям о том, что конфликты могут приносить пользу в том случае, если будут конструктивными. Поощряйте их высказывать свою точку зрения и не соглашаться с мнением большинства. Дебаты и дискуссии — отличный способ найти лучшее решение.
Отсутствие обязательств и принятия решений
Вовлекайте людей в совместное принятие решений. Используйте технику мозгового штурма, чтобы выслушать все мнения и позволить вашим людям почувствовать себя нужными.
Научите свою команду принимать решение даже в состоянии неопределенности. Скажите им, что фактов никогда не будет достаточно, поэтому действовать нужно здесь и сейчас.
Уклонение от командной ответственности
Поощряйте членов команды предоставлять взаимную обратную связь об эффективности работы, достижениях и поведении. Люди должны знать, что за некачественные результаты они несут ответственность. Показывайте членам команды, что цените ответственных работников — награждайте, повышайте и мотивируйте такое поведение.
Невнимательность к целям команды
Возможно, вы недостаточно четко сформулировали цели, которые преследует команда и компания. Избегайте этого недопонимания и неустанно повторяйте, чего должны добиться вместе. И, конечно, вы должны быть примером. Покажите людям, что сами работаете усердно ради общего успеха.
Работа в распределенной команде: типичные проблемы и их решения
В данной статье я предлагаю рассмотреть проблемы, с которыми за 2020-й удаленно-пандемийный год столкнулись множество разных команд и компаний, понять, что пошло не так при переходе из офиса на удаленку.
Да, я понимаю, что уже 2021-й год, и многие уже сами во всём разобрались. Но практика показывает, что это успешно удалось не стольким, скольким хотелось бы.
Всё это я проговаривал в подкасте Кода Кода.
Однако я уверен, что есть такие люди, которым не хочется полчаса слушать подкаст, а хочется за 5-10 минут прочитать структурированный текст. Поэтому я размещу его тут, в надежде на то, что он найдет своего заинтересованного читателя
Небольшой дисклеймер: Я веду телеграм-канал с названием Тимлид Очевидность. Поэтому все мои советы и рекомендации, вроде бы, довольно очевидные и плавают на поверхности. Однако при общении с разными командами оказывается, что не всегда всё настолько ясно и понятно. А еще важно, что ценность очевидных советов ощутимо возрастает, если применять их более-менее комплексно.
Сразу оговорюсь, что частично распределенной командой я считаю любую команду, в которой хотя бы 1-2 человека работают удаленно. И агитирую за то, чтобы даже при таком (пока) маленьком численном составе уже было понимание: рост удаленной части команды возможен, и надо строить так свои рабочие процессы, чтобы они нормально работали и для полностью распределенной команды.
Если этого не сделать, то всё может окончиться тем, что распределенная часть команды не сможет влиться в офисно-ориентированные процессы и отвалится. А вы потом будете говорить, что «удаленка виновата и так работать невозможно!».
Давайте возьмем четыре основные проблемы: Проблема контроля, Проблема коммуникаций, Проблема организации условий труда, Проблема здоровья.
Проблема контроля
У работников в офисе часто нет понятной системы контроля. Он производится стихийно. Есть какие-то люди, которые периодически спрашивают у других людей, как дела по задачам. Общей наглядной картины нет, но всегда можно собраться за обедом и обсудить коллективным разумом, при этом надеясь, что в результате обсуждения ничего не забыли.
Офисный формат, когда все рядом друг с другом, такой подход прощает. На удаленке это не сработает.
Чтобы контролировать (в хорошем смысле:)) работу сотрудников, необходимо выработать четкую систему, в которой можно однозначно понять, какую они работу делают сейчас, какую должны делать вообще, какой у команды фронт работ на будущее и насколько дела движутся в нужном направлении.
Таск-трекер
Для составления общей картины работ понадобится таск-трекер.
В нем должны быть понятным образом описаны задачи. Что за задача? Что нужно сделать? Как нужно сделать? Какие критерии готовности задачи? Кто эту задачу должен делать? Кто принимать? И т. д.
Ставить и двигать задачу следует методично. Заводим задачу, пишем понятно, что нужно сделать, назначаем на исполнителя. Исполнитель берет ее в работу, выставляя при этом ей соответствующий статус. Как закончит и отправит на проверку или в готовые задачи, то по возможности прикладывает какие-то полезные артефакты: например, ссылки на макеты, на разработанный функционал, на документацию и т. д.
Ну и маленький штрих, который многие игнорируют: если к задаче нечего прикладывать, а вы её отправляете в «готово», то так явно и напишите, что она готова, иначе будет непонятно, почему задача поставлена и молча сдвинута в «готово». Её сделали? Или отменили, но не удалили, а оставили для истории, а в «готово» сдвинули, чтобы глаза не мозолила?
Все задачи должны дисциплинировано вестись всей командой. Без такого, что «вот Вася и Петя пусть пишут, а мне некогда, я так в чате сейчас объясню, или лучше голосовуху запишу». Если оказывается, что кто-то начинает халтурить и срезать углы, то в какой-то момент может оказаться, что таск-трекер не то что не помогает, а даже мешает. Вы в него смотрите, видите одну картину, а по факту она совсем другая, и никто особо не в курсе, насколько. Я советую прочитать и применить к данному абзацу теорию разбитых окон
Стендапы
Это не про комедию. Фьють ХА!
В рамках стендапа нужно обсудить 3 вещи:
Что я буду делать сегодня?
Какие у меня есть проблемы?
Проводить можно стендапы как синхронно устно, так и асинхронно письменно.
Синхронный созвон
Здесь очень важно назначить кого-то одного ответственного модератором, который будет пресекать отклонение от темы, обсуждения вчера просмотренных сериалов и обсуждения, где нужны только двое, а группа из 10 человек сидит их и слушает 20 минут.
Я иногда слышал истории, что стендапы, которые задумываются как инструмент на 10-15 минут, затягиваются на 1 час каждый день. В таких случаях и время тратится бесполезно, и команда приунывает от долгой бесполезной траты времени и переключения контекста.
Асинхронный письменный стендап
Я хочу поделиться тем, как мы в своей распределенной команде проводим стендапы.
Письменное общение у нас происходит в слаке. Поэтому для стендапов мы выделили отдельный канал. В него каждое утро все сотрудники пишут 2-3 пункта: над какими задачами работал вчера, над какими планирует работать сегодня и (опционально) есть ли какие-то проблемы, мешающие его работе.
Флудить в этом канале, обсуждать чьи-то задачи или проблемы запрещено. Этот канал строго для агрегации информации о состоянии дел. Остальные обсуждения должны вестись в соответствующих тематических каналах.
Такой формат позволяет устранить многие минусы:
Формат позволяет куче людей не подстраиваться под конкретное время.
Можно не надевать парадную футболку, вместо вашей уютной домашней:)
Словоблудие отсутствует, потому что на уровне регламента запрещены любые другие обсуждения и в них на письме скатиться значительно сложнее, чем в устной беседе зацепиться языками.
Ничего не забывается и не теряется, можно открутить канал на любой день, перечитать и проследить за динамикой работ.
Отмечу, что уже получил несколько благодарностей от разных команд за идею использования письменных стендапов и то, что их не обязательно единомоментно внедрять вместо созвонов.
Как вариант, можно договориться с командой пробовать несколько письменных стендапов в неделю и несколько созвонов, а потом после месяца эксперимента сравнить результат и посмотреть, что лучше подойдет. Знаю даже такие места, где гибридная модель взята на постоянную основу: 4 письменных стендапа и один пятничный очный созвон.
Рабочий график и дисциплина
Закончим совсем очевидным, но так часто забываемым. Работодателю и работнику следует сразу обговорить рабочее время, часы, когда все должны быть на связи, что делать, если сотруднику надо отойти и т. д.
Частые проблемы с обеих сторон, которых следует избегать:
Работнику нужно среди дня отойти и он никого не предупреждает. В результате, когда человек срочно понадобится, его нет и неизвестно, когда будет. А еще тлетворный бонус: из-за такого поведения одного человека работодатель начинает думать, что все так работают и надо срочно всех гнать в офис.
Работодатель начинает сотруднику писать или звонить в нерабочее время со словами: «Ну ты же всё равно дома, рядом с компьютером, сделай быстренько». Не надо так.
Руководство априори думает, что если работник не перед глазами, то он не работает, а мультики на диване смотрит. Вот чтобы такой мысли не было, пользуйтесь двумя выше названными мной инструментами и смотрите на то, чем реально изо дня в день занят человек. Какие задачи он делает, как он их делает, какой результат. По большому счету какая разница, в какой момент дня и сколько работник будет смотреть мультики, если он все свои задачи делает и в срок сдает?
Проблема коммуникаций
Письменное общение
Тут можно оооочень много говорить и приводить разных примеров, как надо и как не надо.
Л.Сарычева, М. Ильяхов «Новые правила деловой переписки».
О.Лукинова «Цифровой этикет» (у неё есть еще телеграм канал).
Там рассмотрены все типовые проблемы чатов, от которых мы все страдаем. Например:
«Привет» и дальше доооолгая тишина.
В чат на N десятков людей отдельными сообщениями «Привет» «как дела» «по задаче» «номер 13» «?».
«Доброго времени суток, коллеги, надо позавчера срочно сделать ASAP <<сумбурное описание>> заранее спасибо!»
Когда проблема цифрового этикета побеждена, остается еще проблема культуры письма.
Потратив один раз 15-20 минут на написание большого, четкого, хорошо оформленного письма или задачи, можно сэкономить многие часы на лишние уточнения, или даже переделку, если вдруг вас поняли неправильно и сделали неправильно.
Устное общение (бесконечные созвоны)
В общих чертах алгоритм решения проблем бесконечных созвонов примерно такой:
Прикидываем, можем ли мы обойтись без созвона? Это перекликается с культурой письма, и сразу выдает ленивых ребят, которые не хотят и/или не умеют формулировать свои мысли письменно, потому могут общаться только созвонами. С такими надо проводить профилактическую работу. На долгосрочной основе в распределенной команде с такими работниками будет трудно.
Если без созвона не обойтись, то теперь подумаем, кто нам на самом деле там реально нужен. Не стоит звать на созвон кучу людей, просто потому что вы вспомнили их имена, и они врооооде бы работают на нужном проекте.
Когда назначаете созвон, заранее опишите тему собрания и, если есть какие-то обзорные материалы, то приложите их. В результате люди придут на «встречу» уже с пониманием о чем речь и готовностью к продуктивному диалогу. Иначе N человек будут сидеть и слушать, как вы пытаетесь объяснить, что вам нужно. Из них половина так быстро не поймет. Из этой половины половина даже со второго раза не поймет. Пока всем объясните, то уже и расходиться пора, а вы назначаете следующий созвон, которого могло бы и не быть.
Когда созвон закончен, фиксируем письменно все ключевые мысли и договоренности. Иначе кто-то что-то забудет, а кое-кто и вовсе будет отрицать, что он что-то обещал, потому что «вы, видимо, тогда не так поняли».
Банальная вежливость
Может быть, в офисе вы привыкли подбегать к человеку сразу, как вам пришла в голову мысль, но, пожалуйста, не надо на удаленке звонить без предупреждения. Кто знает, чем человек занят в это время? Просто уточните письменно заранее, может ли коллега говорить, пусть он точно будет на месте, подоткнет наушники, нальет водички, настроится на разговор.
Если вы на созвоне и говорит кто-то другой, а у вас на фоне сверлит сосед, а на него лает собака, а на неё кричит ребенок, то было бы неплохо замьютить микрофон. Это мешает.
Проблема организации условий труда
Рабочее место
Может не быть кресла и стола. Или есть стул, на котором час-два можно посидеть, а на третий час уже прихватывает радикулит. А вам на этом стуле теперь очень много времени надо будет проводить.
Может не быть нормального компьютера.
Может не быть хорошего, без регулярных обрывов, интернета. В этом случае кто-то проводит себе домой второй интернет, а я просто купил себе чуть подороже мобильный тариф и, в случае обрывов основного интернета, просто раздаю wi-fi с телефона.
Обо всем этом человеку частенько приходится заботиться самостоятельно. Однако бывает, что и компания помогает.
Компания может или отдать уже существующий компьютер сотруднику домой, или кое-где даже новые покупают ради такого дела. Знаю, что кто-то и столы с креслами помогает из офиса домой перевезти.
Дисциплина домочадцев
К сожалению, не всегда люди сразу понимают, что если ты работаешь из дома, то ты правда работаешь, и тебя нельзя отвлекать без особой нужды.
Взрослым людям объяснить это проще (я надеюсь), а вот с детьми тяжелее. Не буду никому говорить, как воспитывать детей, и понимаю, что все дети разные, и педагогическая методика у всех разная. Знаю только, что с этим что-то нужно решать, ибо бизнес вас нанимает, чтобы вы задачи делали, а разговор типа «я нормально перестал работать, потому что меня ребенок отвлекает», может устроить не каждого работодателя.
Знаю несколько случаев, когда удаленщики детей с детства приучают, что если папа/мама днем за компьютером, то он/она занят(а) и отвлекать нельзя. И это у них работает. А если есть отдельная комната для работы, то это работает еще лучше.
Смена локации
Собственная дисциплина
Но я прекрасно понимаю, что есть много людей, которым сложно заставить себя дома работать. Что тут поможет:
Всё из пункта про проблемы контроля. Менеджер должен держать руку на пульсе, смотря, кто как работает. И если обнаружил какие-то негативные тенденции, то нужно выяснять причины, решать проблему.
Какие-то формальные ритуалы, настраивающие на рабочий лад. Кому-то помогает в рабочее время одеваться в одежду для офиса. Кто-то ставит будильник, чтобы было явное понимание того, когда начинается и кончается рабочее время, когда перерыв на обед. Кто-то декорирует рабочее место так, чтобы напоминало офис, а не было просто куском домашнего пространства.
Если после ритуалов и контроля ваша домашняя продуктивность всё еще низка, и дома хочется не работу делать, а мультики смотреть, то подумайте хорошенько, может быть, распределенная команда вам не подходит.
Проблема здоровья
Здоровье физическое
Работая в офисе, мы хоть как-то, хоть немножко двигались: пока дойдешь до офиса, там походишь, с коллегами на обед сходишь, обратно домой придешь. При удаленной работе же объем двигательных активностей сокращается и гиподинамия подстерегает чуть ли не за каждым углом. Если вас затянуло в рутину, где 8 часов полежал поспал, потом 8 часов посидел поработал, и еще 8 часов посидел «отдохнул», то ничего хорошего от такого графика не ждите.
Врачи рекомендуют делать разминку каждый час. Это очень важно для позвоночника, суставов и здоровья в целом. Но мы ведь взрослые люди и не слушаем врачей:) Даже если мы каждые 2-3 часа будем вставать из-за стола, делать разминку, немножко ходить, это уже будет намного лучше, чем в среднем двигаются удаленные сотрудники, особенно которые только начали знакомиться с этим форматом.
Еще не забывайте регулярно проветривать помещение. Про это много всего написано. Вот пример статьи на Хабре про то, чем опасно редко проветривать жилое помещение.
Режим дня и нужное количество сна в одно и то же время. На удаленке очень легко сбить режим дня. Всегда хочется поваляться в кроватке подольше утром. А лучше потом еще не сразу работать, а чем-то веселым заняться. Авось потом отработаю. И в итоге сидишь, за полночь делаешь какую-то работу, а завтра утром митинг назначили рано. Раз не выспался, два сбился, оно всё одно за другое цепляется и несет за собой печальные последствия и для физического самочувствия, и для умственной деятельности.
На себе я заметил, что как только я стал ложиться и вставать в одно и то же время, спать примерно 8 часов, у меня и днем перестала возникать сонливость и желание вздремнуть после обеда, да и в целом работаться стало бодрее. Ну и, соответственно, когда я режим дня нарушаю, не высыпаюсь, я сразу вижу, как это негативно отражается на моей работоспособности.
Здоровье психическое
Где-то просто отводят отдельные чаты-флудильни для мемов и неформального общения.
Я понимаю, что есть такие люди, которым ну прям точно недостаточно полумер с чатами и онлайн посиделками. В таком случае надо задуматься, может быть, формат удаленки им не подходит, и надо подыскать такую работу, которая будет делать их счастливыми в офисе.
Да, если вас внезапно резко перевели из офиса на удаленку, а люди не готовы и процессы не готовы, то всё идет наперекосяк. Но если команда заранее выстраивала подходящие рабочие процессы (которые, кстати, вполне подходят и для офисной работы), то такой трансфер пройдет практически безболезненно. Чем раньше вы начнете этим заниматься, тем проще будет вам в дальнейшем.
Еще стоит помнить, что ничего абсолютно хорошего или абсолютно плохого нет, и надо индивидуально подходить в любым процессам. Для кого-то удаленка правда может не подходить. Но решать о том, подходит она или нет, надо на основе организации/реорганизации процессов, наблюдения, рефлексии, а не просто говоря «не пробовал, но критикую».
Учитесь понятно и этично писать, воспитывайте самодисциплину, стройте доверие друг к другу, старайтесь не пускать процессы и людей на самотек, берегите себя и коллег.