Карфур что это такое

Почему Carrefour ушел из России?

Почему Carrefour ушел из России? Потому что, во-первых, падение потребления, падение потребительского спроса в России существенно больше, чем на Западе. И если вы инвестируете одновременно в несколько стран, было бы глупо оставаться в стране с максимальным падением покупательского спроса. Еще надо учитывать, что в России нет активов, которые были бы пригодны к быстрой покупке без долгой и весьма нудной процедуры «очистки» структуры и бизнес-процессов – то есть тут не достаточно просто купить розничную сеть и сразу начать работать. После покупки инвестору придется еще года полтора-два приводить новый бизнес «в чувства» из «шокового состояния», в котором находятся 90% всех сетей России.

А если, во-вторых, вспомнить еще, что с инвестиционного рынка также ушла такая крупная компания как ИКЕА, которая решила, что больше не будет играть в игрища с нашими властями, которые то разрешают ей вести бизнес, то запрещают, то уход Carrefour, на мой взгляд, еще более обоснован.

И даже нельзя сказать, что это какой-либо знак для иностранных инвесторов о том, что вести бизнес в России стало невозможно. Потому что иностранных инвесторов в России особо и не было никогда, а те, кто были – в основном играли в игрища близкие к нефтянке. А то количество инвесторов, которое есть сегодня на розничном рынке России… сказать, что оно аморально мало, это не сказать ничего. Даже в тучные докризисные годы количество инвесторов в России было очень мало. Потому что, и это ни не секрет для тех, кто смотрит новости не только по ОРТ, но и по западному TV — Россия никогда не являлась приоритетом для западных инвесторов, т.к. страновой и политический риски в нашей стране постоянно растут. И инвестировать в страну «длинные» деньги, а именно такие инвестиции требуются рознице и ресторанному бизнесу, зная, что завтра у нас, в зависимости от настроения президента, могут коренным образом поменяться все условия ведения бизнеса, крайне рискованно и поэтому «дураков нет» — т.е. нет иностранных инвесторов у нас в России.

Можно ли понимать уход Carrefour как знак того, что российским ритейлерам иностранные сети более не конкуренты? Это вообще бред и шизофрения, если кто-то думает, что иностранные ритейлеры могут составить конкуренцию нашим сетям на нашем же рынке. И если какому-то ритейлеру кажется, что его бизнесу угрожают Metro или Achan, то это значит, что у этого ритейлера психопатия и ему надо к доктору. Может быть для палатки, которая раньше стояла на месте Ашана, это и является угрозой, но для нормального ритейлера – нет, т.к. он легко от них «отпозиционируется».

Очевидно, что Carrefour покидает Россию, главным образом потому, что не захотел договариваться с нашими властями. А что такое «договориться с властями» у нас знает каждый, кто имеет хоть какой-то бизнес. И самое удивительное, что эти «особые договоренности» практически не скрываются, о них открыто пишут в прессе, как в случае с Икеей, когда ее «доили» региональные власти, но никакой реакции от общества и государственной власти на эти публикации не было. В правовой стране после подобных заявлений Икеи и после ухода такого крупного инвестора как Carrefour, все ответственные министры должны были бы паковать чемоданы и отбывать куда-нибудь на север. Однако, к нашей стране термин «правовое государство» применять как-то странно…

Дмитрий Валерьевич Потапенко,

Источник

ТРИ ЦВЕТА: CARREFOUR. Информация о группе

Французская розничная есть Carrefour (Каррефур) является крупнейшим ритейлером в мире после американской компании Wal-Mart и безусловным лидером в Европе. Оборот группы в 1999 году составил 340 млрд. франков, рыночная капитализация — 300 млрд. франков, число сотрудников — 240.000 человек. На середину 2000 года Carrefour располагала примерно 9000 магазинов в 27 странах мира: в Европе — Франция, Испания, Италия, Польша, Греция, Турция, Португалия, Чехия; в Азии — Малайзия, Индонезия, Сингапур, Таиланд, Корея, Китай, Тайвань; в Латинской Америке — Мексика, Аргентина, Бразилия, Чили, Колумбия и др. Группе принадлежат такие марки, как собственно Carrefour, Pryca, Stoc, Marche Plus, Optique Carrefour, Comptoirs Modernes, Shopi, Picard Surgele, Erteco.

Краткая история группы

В 1961 году была создана компания Promodis, изменившая впоследствии своё название на Promodes. Предприятие появилось в результате слияния фирм двух нормандских рознично-оптовых торговцев — Поля-Огюста Алле (Paul — Auguste Halley) и Леонор Дюваль — Лемонье (Leonor Duval-Lemonnier). В следующем году состоялось открытие первого супермаркета Promodes в Мант-ля-Жоли.

Гипермаркет — это магазин самообслуживания с торговой площадью от 2500 кв. метров с общим ассортиментом от 25.000 до 40.000 позиций товаров, в том числе 3.000-5.000 продовольственных товаров и 20.000-35.000 позиций промтоваров, а также с большой стоянкой для автомобилей. (Определение современного французского гипермаркета по материалам журналов о розничной торговле Points de vente и LSA). В Великобритании гипермаркетом считается магазин самообслуживания с торговой площадью не менее 4.645 кв. метров).

История группы Carrefour — это составная часть истории развития гипермаркетов. Изначально основу ассортимента магазинов группы составляли пищевые продукты, хотя в первом гипермаркете Carrefour, открывшемся в 1963 году, продовольственные товары занимали только треть торговой площади. В то время французские семьи тратили на продукты 30% своего бюджета. Но по мере развития общества потребления этот показатель уменьшился и составил к началу 90-х годов 20%. Одновременно с этим доля расходов на здоровье увеличилась с 8% до 17%, расходы на проведение досуга достигли 9%. Магазинам крупного формата пришлось отреагировать на эту тенденцию — сегодня на сектор нон-фуд приходится 50% и более их оборота. Вначале расширение ассортимента пошло по пути продажи бензина. Чтобы привлечь клиентов, магазины крупных форматов стали снижать цены. В 1963 году первый магазин Carrefour продавал бензин по цене 0,93 франка вместо 0,98 франка. В 1972 году французские власти под предлогом спасения малого бизнеса в торговле топливом ограничивают размер возможных скидок на бензин до 15 сантимов. Противоборство гипермаркетов с государством и малыми предпринимателями продолжается до 1985 года, когда во Франции произошла либерализация цен на топливо. В результате к началу 90-х годов во Франции на магазины крупных форматов приходилось уже более трети розничной торговли бензином. Затем последовало развитие торговли книгами. С 70-х годов сети гипермаркетов стали торговать книгами по более низким ценам, чем где бы то ни было. Несмотря на сопротивление конкурентов, книжные отделы гипермаркетов превратились со временем в настоящие библиотеки. К 1982 году Carrefour стала вторым продавцом произведений «Плеяды». В 1984 году французские гипермаркеты начинают осваивать также рынок парафармацевтической продукции (шампуни, кремы, косметическое молочко). Под давлением фармацевтов некоторые производители отказывают в поставках своей продукции гипермаркетам. Фармацевты настаивают на том, что только они имеют право на продажу лекарств, гипермаркеты возражают, что 0парафармацевтическая продукция не является в строгом смысле лекарствами. Позиция фармацевтов легко объяснима: маржа на эту продукцию составляет у них 35-40%, в то время как в гипермаркетах — только 12-15%. Перемирие между конкурентами до сих пор носит частичный характер.

Гипермаркеты также разрабатывают собственные торговые марки. Впервые Carrefour прибегает к этой тактике, когда оборот группы снизился на 5%. Речь шла о мотивации персонала и завоевании клиентуры. В результате некоторые товары торговой марки Carrefour достигают 20-30% ассортимента в своей группе товаров.

Гипермаркеты идут дальше в диверсификации своей деятельности, вводя кредитные карточки — в случае с Carrefour — Pass. Затем магазины крупных форматов начинают сдавать часть своих площадей арендаторам под продажу аудио-, видео-, бытовой техники, товаров категории люкс и пр. Гипермаркеты постепенно превращаются из магазинов в торговые центры.

Со временем всё большее внимание уделяется уровню профессионализма сотрудников. Carrefour выделяет 3% всего фонда заработной платы на образование (официальный минимум 1,1%) и создаёт в 1987 году Институт Марселя Фурнье, который организует ежегодно около 3.000 часов стажировок.

Интернационализация

Вплоть до 90-х годов развитие Carrefour вне Франции шло умеренными темпами. Тем не менее к 1988 году 26% оборота группы приходилось на международные рынки, в основном на Испанию (16% всего оборота группы) и Бразилию. Помимо этого, компания присутствовала в Аргентине и США. Настоящий бум в интернационализации группы начинается с приходом в компанию Даниэля Бернара (Daniel Bernard), её нынешнего руководителя. Летом 2000 года французский журнал L`Expansion посвящает Бернару статью, в которой рассказывает о непростом характере этого «сына железнодорожника, ставшем бизнесменом, внушающим опасение». Родившийся в 1946 году на севере Франции в Пикардии Бернар работает в 1975-1980 годах директором департамента гипермаркетов пикардского отделения компании La Ruche. В 1980 году Бернар вступает в должность президента французского отделения немецкой группы Metro. Глава компании, Эрвин Конради, приглашает француза в 1989 году в штаб-квартиру Metro в швейцарском городе Цуг на пост члена дирекции торговой деятельности Metro International AG. В 1992 году Бернар становится во главе Carrefour и начинает внедрять методы работы Metro — централизация закупок (до этого часто они велись автономно директорами магазинов), информатизация группы, некоторые структуры которой работали до этого на ремесленном уровне. «Для немцев я был скорее анархистом, для французов — более чем организованным человеком», — говорит в связи с этим Бернар.

В 1991-92 годах было начато освоение рынков Греции и Португалии. В 1993 году группа открыла свои первые магазины в Турции и Италии, в 1995 — в Китае, в следующем году — в Таиланде, Корее, Гонг-Конге. В 1997 году группа вышла на польский и сингапурский рынки, в следующем году — на бельгийский и чешский рынки. На 2000-2001 годы было запланировано вхождение на рынки Словакии, Венгрии, Швейцарии и даже Японии, где практически нет торговых предприятий формата гипермаркет. Как сообщает журнал L`Expansion, по словам Жерома Бедье, президента Федерации торговли и дистрибуции, Даниэль Бернар является «человеком мира», который реально живёт на глобализованной планете: 10 дней в месяц он проводит непосредственно в магазинах группы в разных странах мира. Кроме того, Бернару группа обязана и диверсификацией деятельности. Если до 1998 года Carrefour оперировала преимущественно только гипермаркетами, то с покупкой супермаркетов Stoc группы Comptoirs Modernes («Контуар Модерн») компания вышла на относительно новый для себя сегмент. В 1999 году Carrefour приобрела 85 супермаркетов в Бразилии, значительно увеличив своё присутствие в Латинской Америке.

Присутствие Carrefour в Польше

Первый гипермаркет группы в Польше открылся 18 октября 1997 года в Лодзи. В течение последующих трёх лет в стране было открыто 7 гипермаркетов Carrefour (в районе Варшавы, в Катовице, Вроцлаве, Кракове, Бытоме). Обычно гипермаркеты Carrefour работают с 9.00 до 22.00 в будни, с 9.00 до 20.00 в выходные. При каждом польском гипермаркете группы имеется парковка на 800-2400 автомобилей, при гипермаркетах работают фотолаборатории Carrefour, действует специальная кредитная карта «лояльного покупателя».

В Польше также работают супермаркеты группы Carrefour — под торговыми марками Champion (16 супермаркетов, изначально марка принадлежала Promodes) и Globi (31 магазин). В 1991 году была основана польская компания GB Group, владевшая на тот момент четырьмя магазинами под маркой Globi. В 1995 году 34% акций Globi перешло к новому инвестору — Банку Святовы (Bank Swiatowy). В 1999 году GB Group стала владельцем 100% акций в Globi. В 2000 году группа Carrefour приобрела 100% акций компании GB Group, став владельцем Globi. Кроме того, группа оперирует в Польше 8 оптическими салонами L’Оptique Carrefour. Первый оптический салон Carrefour на польском рынке открылся в 1998 году в Кракове в торговой галерее Закопянка, за ним последовал второй — в торговой галерее Редута в Варшаве, а также магазины во Вроцлаве и Катовице, а затем снова в Варшаве — в торговой галерее Бемово.

В 2000 году открылись салоны в Лодзи и в Варшаве, а затем восьмой по счету магазин в Бытоме. L’Оptique Carrefour предлагает от 1300 до 2500 видов оправ, 300 видов линз, очки с дизайном от Pierre Cardin, Christian Dior, Gucci, MaxMara, Valentino, Ray Ban.

Летом 1998 года…

Непосредственно перед российским кризисом 1998 года Carrefour собиралась реализовать два проекта в Москве. Как сообщал французский журнал Points de Vente, проекты Carrefour предусматривали открытие в российской столице до конца 1999 года двух торговых предприятий. Каждое из них должно было включать гипермаркет с площадью 12.000-15.000 кв. метров с торговой галереей. В отличие от «Рамстора», гипермаркеты которого в Москве находятся на некотором отдалении от центра, Carrefour собиралась открыть свои предприятия ближе к центру города. Первый комплекс должен был занять площадь 90.000 кв. метров у Курского вокзала. В составе комплекса предполагались гостиница, офисы, а также парковка на 1000 автомашин. Второй проект (предполагаемая площадь центра — 45.000 кв. метров) должен был располагаться на Кутузовском проспекте. Carrefour могла стать первым крупным французским ритейлером на российском рынке, что вызвало интерес к нашей стране также у других крупных французских сетей — Casino и Auchan. Но, как пишет Points de Vente, «крах на бирже в августе 1998 года и девальвация рубля произвела эффект холодного душа на иностранных инвесторов, которые начинали интересоваться российским, а особенно московским, рынком». По оценкам специалистов, другой оператор гипермаркетов, «Рамстор», тогда не ушёл с российского рынка только потому, что строительство турецкого гипермаркета продвинулось слишком далеко. Помогло и умение турок работать на нестабильных рынках в условиях девальвации национальной валюты (Турция в этом отношении является хорошей школой). Тем не менее уже сейчас появляется информация о том, что Carrefour вновь «зондирует» российский рынок розницы (в частности, планирует принять участие в подмосковном проекте «Губернское кольцо», заинтересованность в котором проявляет также Auchan, имеющая планы по открытию вблизи столицы к 2002 году двух гипермаркетов площадью 30.000 кв. метров каждый), — экспансия в России была только отложена, но не исключена.

Источник

Почему Carrefour ушла из России

Данное сообщение (материал) создано и (или) распространено иностранным средством массовой информации, выполняющим функции иностранного агента, и (или) российским юридическим лицом, выполняющим функции иностранного агента

Вторая в мире розничная сеть решила не быть аутсайдером на падающем рынке

Когда Carrefour выходила на российский рынок, казалось, она просто растопчет местный ритейл. Недаром успешные проекты здесь – тот же «Перекресток», название которого – просто перевод слова Carrefour c французского, – строились с оглядкой на эту великую компанию, вторую по выручке розничную сеть в мире. Но вместо боя военных барабанов вышла цирковая дробь. Уже через три месяца после открытия первого магазина французская сеть покидает российский рынок, а ее местное подразделение продается. Официальная причина, которую привел Carrefour в опубликованной в четверг отчетности за III квартал 2009 г., – отсутствие перспектив, как для органического роста, так и для поглощений, а значит, для захвата лидирующих позиций. Французский офис компании на запрос Slon.ru ответил кратким «без комментариев». Неужели французов напугали наши чиновники, с подачи которых доля рынка в 25% в каком-либо регионе скоро обернется административным ограничением на развитие сети? Но ведь новый законопроект о торговле до сих пор не заставил свернуть бизнес в России ни Metro, ни Auchan. Более того, компании продолжают активно развиваться. Опрошенные Slon.ru ритейлеры все же склонны считать, что Carrefour допустила на старте много просчетов, которые привели к слабым результатам в России. А тут еще и кризис. ПРОСЧЕТЫ CARREFOUR Как рассказали Slon.ru в одной из сетей-конкурентов Carrefour, компания с самого начала выстроила неправильную ценовую политику. Работая в формате гипермаркета, она и цены должна была держать на уровне основных конкурентов. Но, несмотря на всю мощь глобальной сети, в России, в силу небольшого объема закупок, «продавить» поставщиков не получилось. Slon.ru делал два замера цен в московском гипермаркете в самом начале работы и через два месяца – и оба раза цены оказались существенно выше, чем у аналогичных Auchan или «Карусели». Так что паломничества покупателей не случилось. Еще один изъян – не самое удачное расположение объектов. В Москве гипермаркет находится довольно далеко от основных магистралей и в не очень густонаселенном районе. А в Краснодаре – и вовсе рядом с уже действующим Auchan. Учитывая, что с ценовой политикой Carrefour еще не разобралась, легко угадать, какой выбор сделали жители Краснодара. К тому же, компания так и не «пробила» в Москве лицензии на алкоголь, а значит, лишилась 15 – 17% возможных продаж. Такую долю выручки, по оценкам ритейлеров, обеспечивает им спиртное. ЧИНОВНИКИ ОБМАНУЛИ Отсутствие алкогольной лицензии само по себе – довольно красноречивое свидетельство того, насколько плохо Carrefour сумела разобраться в нашей действительности, сказал Slon.ru бизнесмен, помогающий ритейлерам решать сложные вопросы с чиновниками. Когда весной московское правительство проталкивало в столичную розницу молоко «Веселые каникулы» производства своей компании «Мосмедыньагропром», французы сразу же пошли мэрии навстречу. У Carrefour молоко находилось в приоритетной выкладке на отдельной палете и по самой низкой в городе цене. Строптивой Auchan, поговаривали на рынке, отказ от мэрского молока стоил алкогольной лицензии. Но и Carrefour ничего не приобрела: молоко продала, а лицензией так и не обзавелась. «Надо было им пожаловаться Саркози», – пошутил источник Slon.ru. По его словам, основная проблема была в менеджменте сети. Не тех набрали: менеджеры попытались действовать на нашем рынке слишком прямолинейно. Но все же это недостаточный повод, чтобы так резко уходить. ОН ЕЩЕ ВЕРНЕТСЯ Наш розничный рынок Carrefour мониторил еще до кризиса, а первые свои продажи увидел в самый его разгар. Плюс официальная статистика не радует: Росстат и так от месяца к месяцу фиксирует сжатие потребительских расходов. По мнению управляющего партнера Falcon Advisers Игоря Кованова,

«Нынешний уход не означает, что они сюда не вернутся»

Управляющий Партнер Falcon Advisers Игорь Кованов

Источник

Carrefour Group

Резюме

Исторический

1960-е: первые шаги

1963-1985: время предпринимателей

Первые годы, годы творчества и пионеров, уже прошли, и важно развитие концепции, все еще находящейся под контролем их акционеров-менеджеров, Дефорре-Фурнье. В течение этого периода сильного роста массового распространения они будут развивать свой бизнес, принимая непосредственное участие в управлении бизнесом. Пришло время предпринимателей.

1985–1998: из большого семейного бизнеса в многонационального гиганта

Carrefour определенно меняет свой профиль: большой семейный бизнес становится крупной французской компанией.

До этого момента компания Carrefour была сосредоточена в первую очередь на внутреннем росте. В 1991 году за несколько месяцев компания сделала два крупных приобретения.

1998-2000: внешний рост

В 1995 году была запущена собственная торговая марка Grand Jury для местной сети Promodès и ее дочерней компании Prodirest, занимающейся организацией питания на дому.

2001-2004: группа в смятении

Занятый слиянием, проведенным на пике оценок, и ускоряющим свое развитие за рубежом, Carrefour не видел угрозы, которая нависла над зоной Франции, основной причиной ее результатов: группа потеряла долю на рынке, показатели бизнеса и маржу. Таким образом, опубликованные результаты были признаны непривлекательными и постепенно утратили доверие финансовых рынков в первые годы 2000-х годов.

2005-2007: рационализация

2008-2011: вхождение в столицу новых игроков

В Бельгии в этом году магазины GB были переведены под бренд Carrefour Market.

2010-е: переориентация деятельности

Президентство Жоржа Пласса

В Бельгии 83 магазина Champion, которыми управляет Mestdagh Group (как напрямую, так и по франшизе), постепенно переходят под бренд Carrefour Market.

Президентство Александра Бомпара

В июне 2020 года Carrefour объявила о приобретении 224 круглосуточных магазинов Wellcome Taiwan, расположенных на Тайване, за 97 миллионов евро. На момент проведения операции у Carrefour уже было 137 магазинов на Тайване. В августе 2020 года Carrefour объявила о приобретении 172 мини-маркетов Supersol в Испании за 78 миллионов евро.

В ноябрь 2020 После ожесточенной борьбы Carrefour приобрела 107 магазинов органической сети магазинов c’bon, объявивших о банкротстве.

12 января 2021 года планируется дружеское слияние группы Couche Tard и Carrefour. Французское правительство наложило на него вето, что привело к тому, что две компании через три дня отказались от идеи слияния, сославшись только на операционное партнерство.

В конце мая 2021 года полномочия генерального директора Александра Бомпара были продлены на три года.

Визуальная айдентика (логотип)

Бывший логотип Carrefour с 1966 по 2009 год

Источник

Продается Carrefour

Carrefour, крупнейший европейский продуктовый ритейлер, объявила, что продаст российский бизнес и уйдет с рынка. Продержалась здесь французская компания чуть более двух лет. ООО «Карфур Рус» было зарегистрировано в 2007 году, а в нынешнем году открылись два первых гипермаркета. Один в Москве, другой в Краснодаре. Каждый обошелся французам примерно в €8 млн.

Фирма собиралась расширяться: планировалось открыть еще одни магазин в Липецке, шли переговоры о покупке с владельцами «Седьмого континента» и питерской «Ленты». Однако хозяева «Континента» посчитали цену, предложенную за почти 75% своих акций, недостаточной. А акционеры «Ленты» предпочли продать 35% инвестфондам «ВТБ Капитал» и TPG Capital.

В чем причина неудачи? Ведь соотечественница Carrefour, сеть Auchan, развивается в России вполне успешно. Рассуждая об этом в интервью Forbes, основатель и совладелец сети «Магнит» Сергей Галицкий и вице-президент и партнер консалтинговой компании A. T. Kearny Юрий Добрынин демонстрируют удивительное единодушие.

Сергей Галицкий

Carrefour объясняет свой уход отсутствием перспектив органического роста и возможностей для поглощений. А вы что думаете о причинах неудачи?

Заниматься поглощениями сейчас невозможно. Потому что дорого. Говоря об органическом росте, они тоже правы.

Мы, «Магнит», органически растем не потому, что такие хорошие, а потому, что давно начали этим заниматься. Если они начнут оформлять документацию, покупать участки, строить, то эффект масштаба возникнет лет через 6-7. А до этого не будет никакой закупочной силы, и все эти годы, скорее всего, их прибыль будет оставлять желать лучшего. Вот они и решили в это непростое для мира время сфокусироваться на более эффективном вложении денег. По миру дела у них не везде обстоят блестяще. Зачем получать еще одну убыточную страну?

Может, виновата наша государственная политика и бизнес-среда? Ведь и Wal-Mart, крупнейший в мире ритейлер, регистрирует у нас товарные знаки с 2001 года, но так и не открыла ни одного магазина.

Причем здесь политика? Что, для Auchan тут другая госполитика? Просто Carrefour опоздала на рынок. И в этом признается. Для них на России свет клином не сошелся.

А новый закон о торговле?

Он вряд ли добавил им оптимизма. Когда мы встречались, руководство российского Carrefour это особенно подчеркивало.

Почему у Carrefour не получилось.

А почему должно было получиться? Что они знают такое, чего не знают другие? Это просто магия брендов и имен.

Я имел в виду, почему не получилось купить ни «Седьмой континент», ни «Ленту»?

Не получилось, потому что так дорого в России покупает только одна компания.

Какая?

Вы сами знаете… (Переговоры о покупке различных участников рынка продовольственной розницы ведет X5, однако пока сделок не было; самая крупная M&A-сделка 2009 года в ритейле — приобретение чешской PPF Group контрольного пакета в розничной сети «Эльдорадо» через конвертацию долга в акции. — Forbes).

Юрий Добрынин

Carrefour уходит. В чем, на ваш взгляд, причина?

В компанию пришла новая команда менеджеров, им была поставлена задача снизить в условиях сокращения ликвидности долговое бремя и пересмотреть инвестиционные приоритеты. Они сфокусировали внимание на развитии бизнеса во Франции, где сосредоточены основные ресурсы компании, и на более успешных рынках Латинской Америки, поставив под вопрос развитие бизнеса в Восточной Европе и Тихоокеанском регионе.

Россия тоже оказалась под вопросом. Для освоения такого огромного рынка мало одних финансовых инвестиций. Тут должны были появиться команды для переноса опыта компании, ее процедур и технологий. На это нужно время.

А почему у Carrefour не получилось купить ни «Седьмой континент», ни «Ленту»?

Давайте лучше спросим, почему компания не захотела покупать «Седьмой континент» и «Ленту». Работая на рынке многие годы, мы замечаем несовпадение качества бизнесов и ценовых ожиданий их владельцев. Часто — это касается не только ритейла — покупалась не фактическая модель, а ожидание денежного потока на растущем рынке. И даже в разгар кризиса представления владельцев бизнеса остались прежними. Сегодня мы видим на рынке слияний и поглощений возвращение от сюжетов, связанных с прогнозами роста, к фундаментальным микроэкономическим представлениям.

Менеджеры начинают понимать, что их задача не формировать отчетность, а развивать бизнес.

Может быть, им помешала нынешняя государственная политика?

Я бы не сказал, что история Carrefour в России как-то связана с госполитикой. Дело во внутренних решениях компании, а не в бизнес-среде. Они ведь и в других странах пересматривают свою стратегию.

Могли ли повлиять на их решение новации, которые вводит законопроект о торговле?

Основные вопросы, которые решаются в законопроекте, — уровень консолидации, нормы площадей в определенном регионе — к Carrefour имеют мало отношения. Они не подошли еще к пороговым значениям. Наверное, в той форме, в которой он будет принят, закон скорее создаст выравнивающие условия, благоприятные с точки зрения конкуренции, которая переходит с поля рыночного доминирования на поле эффективности. Так что новый закон был бы скорее выгоден французской компании.

В чем разница между стратегией Carrefour и Auchan, которой удалось закрепиться и развиваться на российском рынке?

Давайте вспомним, что первые сообщения о намерении Carrefour выйти на российский рынок появились в 1998 году. У этих двух компаний разные процедуры принятия решений. Auchan сделала ставку на агрессивное вхождение, правильно выбрала время, регионы и форматы. Заслуга их местных менеджеров в том, что они создали хорошую логистическую структуру. Инвестиции компании совпали с благоприятным периодом развития рынка.

Carrefour была осторожна в принятии решений. Она задержалась на старте, потом колебалась, что выбрать — органический рост или приобретения, — а время уходило. Сегодня, учитывая ситуацию в самой компании, их решение выглядит разумным. Хотя рынок остается привлекательным для многих игроков — и таких масштабных, как Carrefour, и, например, для скандинавских ритейлеров.

Источник