Карамеллате кофикс что это
История Cofix: как с помощью онлайн-обучения открыть почти 200 кофеен в России
Cofix — бренд с удивительной историей. Как идея он родился в Израиле в тот момент, когда бизнесмену Ави Кацу не хватило наличных денег, чтобы расплатиться за кофе на заправке. Тогда он придумал новую концепцию: создать сеть экстремально дешевых кофеен высокого качества, тем самым повлияв на ценообразование в других сетях. Бренд мгновенно завоевал популярность в Израиле и вышел на российский рынок. Но стратегия требовала быстрого тиражирования.
Как введение онлайн-обучения помогло Cofix стремительно вырасти — рассказывают руководитель отдела обучения Диана Гончарова.
Cofix — молодая компания с большими амбициями. На российском рынке мы недавно, но у нас уже 169 кофеен в Москве, 22 кофейни в Санкт-Петербурге, точки в Иркутске. И это — только начало. Сейчас мы развиваемся очень быстрыми темпами, планируем выйти в новые регионы и начать осваивать европейский рынок. По сравнению со «стартовым периодом», мы растем в геометрической прогрессии. И, разумеется, этот эффект был достигнут во многом благодаря оптимизации обучения персонала наших франчайзи.
Наша ключевая концепция — хороший кофе и снеки по справедливым ценам. Судите сами: в нашем «ценовом меню» всего три позиции: 60, 120 и 180 рублей. За эти деньги гость любой нашей кофейни может и перекусить, и выпить стакан капучино, латте или еще чего-то на свой вкус. И это будет хороший кофе. Но несмотря на высокое качество самих зерен, вкусный напиток надо еще уметь правильно приготовить. Поэтому с первого дня компания занималась разработкой материалов для обучения, вкладывала силы и средства в проведение различных демонстрационных мероприятий.
Обучать нужно было всех. В каждой кофейне у нас три основные должности: бариста, старший смены и управляющий. И каждого нужно научить работать с кассой, варить кофе и правильно обслуживать клиентов.
На практике это была череда бесконечных листочков, которые сводили нас с ума. Как только сотрудник приходил к нам на обучение — ему на руки выдавался план подготовки, который содержал расписание каждого дня, всю теорию и практику. Этот листочек следовало носить с собой на каждый тренинг, а тренингов было немало.
Во-первых, это вводный тренинг и программы обучения для каждой должности. Во-вторых, тренинг по приготовлению кофе. Между ними — два или три дня практических занятий, чтобы закрепить знания и превратить их в навыки. Представляете, во что превращался листочек с планом подготовки к концу обучения? И его нельзя было терять: мы ставили там подписи и потом подшивали в виде отчета к личному делу сотрудника.
Кроме этого базового листочка, каждый ученик получал тетрадь, в которой нужно было делать записи. И в самой кофейне мы тоже раздавали дополнительные листочки с правилами, схемами оборудования и так далее. Все это нужно было где-то держать, как-то хранить. Но печатные материалы либо постоянно терялись, либо приходили в негодность. У нас даже была шуточная примета — если ты не залил свои файлы кофе, то они не рабочие. Многие теряли план подготовки, забывали его дома — и мы постоянно допечатывали тонну макулатуры, восстанавливали данные о посещениях и скрипели зубами.
С тетрадями для конспектов тоже все было медленно. У нас молодой коллектив, к нам устраиваются люди от 18 до 23 лет. Это то поколение, которое вообще печатает намного лучше, чем пишет на бумаге. А если старается писать быстрее — то потом не может прочесть то, что написал. Следовало заканчивать этот каменный век и переходить на оцифрованные материалы.
Сама логика работы тоже требовала каких-то экстренных мер. Дело в том, что далеко не все наши действующие кофейни могли обучать сотрудников. Сперва им нужно было обучиться обучать. То есть, каждая кофейня должна была пройти дополнительную подготовку в корпоративной управляющей кофейне. Во-первых, это медленно. Во-вторых, это все равно искаженная информация. Ведь те, кого они дальше будут обучать, получат информацию не из первоисточника, а через вторые руки. Сломанный телефон.
До золотого века онлайн-обучения, мы работали так: был учебный центр, состоящий из руководителя, тренинг-менеджера, который вел все тренинги и мобильной команды, которая принимала сертификацию сотрудников. Вы правильно прочли: один тренинг-менеджер. И только когда мы в 2018 стали открывать по 10-15 точек в месяц, у нас появился второй тренер и пришлось расширять команду сертификации.
Тем не менее, справлялись мы еле-еле. Расписание тренера выглядело устрашающе. На одного человека в неделю приходилось по четыре welcome-тренинга, по одному тренингу для менеджеров и по 8-10 производственных тренингов на мобильную команду, не считая сертификаций. Интуитивно мы понимали, что что-то идет не так. В этом бесконечном ритме каждый из нас думал, что задача стоит — провести и успеть, а задача-то была совсем другая. Нам нужно было перевести фокус на единство информации и качество, а это количеством не решается. Мы были на грани. И стали искать пути решения этой проблемы. Так набрели на информацию о дистанционном обучении и онлайн-платформах для бизнеса.
Рынок онлайн-обучения в России небольшой — всего около 12 компаний, предоставляющих IT-решения. Но выбрать оказалось непросто. Мы посылали ТЗ во все компании. В ответ айтишники отправляли предложения, сложные как компьютерный код. Найти подходящий инструмент для работы помог случай. На выставке франшиз buybrand EXPO мы познакомились с сотрудницей iSpring, рассказали ей о муках выбора и специфике нашего бизнеса. Она неожиданно сказала: «Я к вам приеду». И, действительно, приехала, всё объяснила.
Другие компании просто скидывали абстрактные предложения, а ребята из iSpring, подсказали четкий алгоритм действий. Это стало одним из решающих факторов. Еще одним критерием при выборе платформы для обучения стал интерфейс. В нашей команде нет программистов, поэтому платформа должна была быть максимально простой.
А еще платформа должна быть легкой для специалистов. Потому что нам присылали предложения платформы, под работу с которыми пришлось бы нанимать специализированный персонал. Для работы с iSpring у нас есть только сотрудник, который создает документы для тренинг-менеджеров, никаких специальных айтишников мы не нанимали.
От подписания договора до старта программы обучения нам понадобилось 8 месяцев. Почему так много? Мы допустили ошибку, полагая, что нам не нужен отдельный сотрудник, который возьмет на себя создание электронных курсов. У ключевых тренеров, на плечи которых должны были упасть эти функции, был постоянный оффлайн-поток, который нужно было обучать. Одновременно вести занятия и создавать курс было нереально.
Когда мы осознали первую ошибку, то допустили вторую. Взяли удаленного специалиста. Человек на фрилансе не понимал специфику компании, не замечал изменений в бизнес-процессах. Приходилось постоянно что-то разъяснять. Так мы потеряли еще почти полгода.
Полноценная работа началась только в июне, когда в компанию пришла Ольга Нарциссова. У нее уже был опыт построения дистанционного обучения, поэтому дело задвигалось. И уже 4 сентября мы стартовали на всю нашу сеть, включая франшизы.
У Cofix удивительная история. Бренд мгновенно завоевал популярность в Израиле и вышел на российский рынок: уже 172 кофеен в Москве, 22 кофейня в Санкт-Петербурге, есть точки в Иркутске.
Перед глобальным запуском мы сделали небольшой тест: запустились на 9 корпоративных кофеен. Это помогло нам собрать информацию и оперативно исправить какие-то ошибки. Перед тестом мы собрали всех в нашем учебном центре и провели красивую зрелищную презентацию, делая акцент на различных «плюшках» новой платформы. Никакой дополнительной мотивации нам не потребовалось — молодой коллектив принял инновацию «на ура».
Итого, за исключением периода проб и ошибок, с наймом специалиста и началом нормальной работы, нам потребовалось всего 3 месяца на настройку платформы и всех планов. Очень была важна поддержка iSpring. В процессе работы было много моментов, когда мы не понимали, как оцифровать какие-то наши процессы. И поддержка подсказывала нам варианты. Ребята отвечали даже ночью.
Мы стартовали с двух программ обучения: бариста и старшего смены. За три месяца нам надо было создать всю платформу, завести все подразделения (их было порядка 130), свести информацию в таблицы, написать курсы (в каждой программе их несколько) и разработать проверочные тесты.
Первая сложность была с формулировкой вопросов для тестовых заданий. Дело в том, что когда ты видишь человека, проходящего тест, ты видишь и его замешательство. Можешь что-то дообъяснить, уточнить. В онлайн-тестах такой возможности нет, и нужно формулировать вопросы предельно понятно. Например, одна из деталей оборудования у нас называется паровик. Но он же — патрубок, он же — форсунка. В обиходе кофейни может быть любой из вариантов. И вот уже экзаменуемый не понимает, о чем идет речь. Это непонимание сказывается на результате теста. Поэтому нам пришлось многое исправлять и дописывать в процессе. Формулировать универсально и полно.
Или, к примеру, курс по кассовому сервису. Как здесь подать теорию, когда основной акцент на практику? Зарисовывать кнопки и ошибки? Подумав, мы просто все визуализировали — сняли несколько видео и показали, как можно, а как — нельзя. И даже тест сделали в виде роликов. Это наглядно и помогает избежать разночтений.
Кроме этого, мы столкнулись с чисто техническими сложностями. Сертификационный экзамен наши сотрудники проходят в офисе. Они отвечают на вопросы на платформе, а вот практика у них живая. Например, они готовят кофе и должны сделать это по технологии. И нужно не только где-то помечать галочкой, что стажер сдал сертификацию — пришел и приготовил нам кофе — но и указывать, что именно он нарушил. Поэтому важно, чтобы у платформы была поддержка, которая индивидуально решает такие вопросы.
Мы уже не сталкиваемся ни с какими проблемами и полностью сосредоточены на разработке курсов. Когда ты создаешь контент в онлайне — ты понимаешь, что база знаний не ограничена. Нет никаких восьми рабочих часов, в которые надо впихнуть максимум знаний. Можно оцифровать что угодно и сколько угодно. Сейчас, когда обучение выстроено и на платформу заведено уже 1200 сотрудников, мы занимаемся отчетностью, администрированием и анализом тех ресурсов, которые мы можем еще использовать в iSpring.
Например, сейчас мы запускаем сервис доставки скриптов. Что это значит? Что, допустим, у нас поменялся скрипт по работе с акцией или продажами и нужно быстро донести информацию до всех кофеен. Раньше на это ушла бы тонна времени и ресурсов, а теперь мы просто делаем мини-курс и заводим его на платформу. После чего оповещаем все точки, смотрим, кто отреагировал — и сразу понимаем, до кого дошел новый скрипт, а до кого — нет.
Когда перед компанией стоит задача быстро масштабироваться, необходимо ускорять главные процессы. У нас это — обучение. Благодаря СДО (системе дистанционного обучения) мы смогли улучшить качество усвоения материала. И качество самих учебных продуктов. Теперь мы видим, где стажеры совершают больше всего ошибок, и в любой момент можем выгрузить статистику и что-то исправить.
Мы разгрузили Учебный центр и справляемся тем же составом, что был до открытия более сотни новых точек. Всего в отделе обучения 15 человек, из них большая часть — оффлайн-тренеры, которые работают с сотрудниками «в полях». Сейчас у нас новые амбициозные задачи, связанные с расширением сети в России и Европе.
К нам много приходит сотрудников со стороны, они жалуются, что в других местах их не обучали, просто бросали в работу: «выплывайте как хотите». У нас же все проходят обязательное обучение и сертификацию. Мы привлекательны для сотрудников еще и за счет правильно организованного обучения. Здесь их не бросают один на один с кофе-машиной, а помогают, мотивируют, дают проникнуться философией бренда.
Ошибаясь в самом начале, мы накопили огромный опыт, которым хотим поделиться.
Сеть кофеен Cofix открыла собственное производство по обжарке кофейного зерна
Запуск собственного производства напрямую связан с активным развитием сети. В России в ближайшее время будет открыта 200 кофейня Cofix. При этом мощность созданного предприятия позволяет ежемесячно выпускать 50–55 тонн зерна и обеспечивать продуктом уже около 400 точек.
Источник: Cofix
Производство расположено в подмосковном Краснознаменске. Cofix полностью контролирует весь процесс: от закупки зеленого зерна у крупнейших импортеров (Olam, KLD, Cocar, SFT и др) до обжарки и упаковки. На производстве осуществляется непрерывный контроль качества готовой продукции, проводятся каппинги и дегустации. В ближайших планах — оснащение производства сэмпл ростером для проработки разных лотов, а также фотосепаратором, который позволит проводить более глубокую очистку кофе.
По органолептическим свойствам новый бленд Cofix максимально приближен к тому, что использовался в кофейнях последние несколько лет. В составе — бразильская арабика (80%) и индийская робуста (20%).
Ранее сообщалось о том, что Cofix, One Group, «Андерсон» и Subway судятся с партнерами.
Запуск собственного производства напрямую связан с активным развитием сети. В России в ближайшее время будет открыта 200 кофейня Cofix. При этом мощность созданного предприятия позволяет ежемесячно выпускать 50–55 тонн зерна и обеспечивать продуктом уже около 400 точек.
Источник: Cofix
Производство расположено в подмосковном Краснознаменске. Cofix полностью контролирует весь процесс: от закупки зеленого зерна у крупнейших импортеров (Olam, KLD, Cocar, SFT и др) до обжарки и упаковки. На производстве осуществляется непрерывный контроль качества готовой продукции, проводятся каппинги и дегустации. В ближайших планах — оснащение производства сэмпл ростером для проработки разных лотов, а также фотосепаратором, который позволит проводить более глубокую очистку кофе.
По органолептическим свойствам новый бленд Cofix максимально приближен к тому, что использовался в кофейнях последние несколько лет. В составе — бразильская арабика (80%) и индийская робуста (20%).
Ранее сообщалось о том, что Cofix, One Group, «Андерсон» и Subway судятся с партнерами.
Сеть кофеен Cofix открыла собственное производство по обжарке кофейного зерна
«Cofix не приживется только на Луне — там низкий трафик»: Блажей Райсс, гендиректор Cofix
Мнение о Cofix спорное: с одной стороны — успешная бизнес-модель, к тому же сегмент, который представляет бренд, расширяет кофейный рынок. С другой — кофе там варят на скорость, и велик риск получить невкусный напиток. «Афиша Daily» обсудила эти и другие вопросы с новым генеральным директором Cofix в России Блажеем Бернардом Райссом.
В 2013 году предприниматель Ави Кац основал компанию Cofix, и за три года она выросла до 150 кофеен. В октябре 2016 года бренд представили на российском рынке. Первое заведение открылось в ТЦ «Охотный Ряд». Сейчас в России 140 кофеен сети. В Москве — 123 кофейни, только 10% от которых приходятся на долю корпоративных кофеен.
Генеральный директор Cofix в России
— До нашей беседы я посмотрела ваш инстаграм, чтобы узнать о ваших интересах.
— Да, в нем спорт, веганская еда, но нет кофе. Какое место он занимает в вашем обычном дне?
— Из‑за травмы ноги я два месяца не занимался спортом, немножко набрал, но сейчас восстанавливаюсь. Веганю с 2007 года — мои родители веганы уже 45 лет. Когда они отказались от животной пищи, еще слова такого не было даже. Кофе в моем инстаграме, кстати, есть (показывает фото кофейни Cofix. — Прим. ред.).
— Для меня кофе — ежедневный ритуал. Завариваю его дома, покупаю в кофейнях, причем по две-три чашки. У вас как с этим?
— Я, как и вы, тоже пью много кофе. Думаю, порядка трех чашек.
— Где пьете?
— В Cofix. Другие кофейни меня интересуют только с точки зрения сравнения сервиса. Не хочу их пиарить, поэтому не назову — разные интересные кофейни, которые вижу на своем пути. Но чаще всего почему‑то мне встречается Cofix.
— Чем вы занимались до Cofix?
— Я родился в Польше. Из Гданьска переехал в Минск и через несколько месяцев в Калининград. Там производил телевизионную аппаратуру в «Эльдорадо» до конца 2009 года. Тогда нагрянул кризис и обвалился рубль — и многие из наших клиентов отказались от производства в России. Объемы завода «Эльдорадо» сильно упали, и он закрылся. Потом меня пригласили Philips (тогда еще Philips Royal), чтобы помочь своему партнеру, компании TPV Technology Group, найти площадку для производства в России. Я подобрал правильную локацию, просчитал бизнес-кейс. Его одобрили в головном офисе в Гонконге, и мы построили завод, который до сих пор успешно работает.
До июня 2019 года я руководил петербургским заводом TPV и продавал телевизионную технику в страны СНГ. Одновременно я был генеральным директором компании SangFei Electronics от Philips Mobile. Мы продавали мобильные телефоны, аксессуары, аудио- и видеотехнику на территории СНГ и Центральной Европы. В общем, партнерский бизнес мне достаточно близок, я знаю, как развивать бренд и защищать его.
— Как вы познакомились с Cofix?
— Один из основных учредителей Cofix в России — Михаил Печерский (президент ADG group — компании, развивающей районные центры (кинотеатры «Волга», «Алмаз», «Янтарь» и другие. — Прим. ред.), мой давний партнер, с которым я делал проекты в Калининграде. Про Cofix он рассказывал давно, благодаря чему я знал компанию изнутри: ее проблемы, потенциал. Кроме того, я оказывал услуги Cofix в рамках своего собственного бизнеса — Reiss Digital, продавал решения для цифрового маркетинга.
В Cofix меня увлек сам бренд — его свежесть, успешность, при том что в России у него не было масштабного маркетинга. Тем не менее он сам себя оправдал и показал, что имеет большой внутренний энергетический заряд, который, несмотря на изначальное отсутствие узнаваемости, может глубоко вживаться в молодую аудиторию органическим способом.
— Что такое «органический способ»?
— Наш стакан очень заметен на улице: его видно с 20 метров. Наш кофе стал частью лайфстайла. Фирменный стиль продукта говорит: «Мы про продукт, в котором ничего лишнего — только хорошее качество».
— Про продукт… а не про цену ли (все блюда из меню Cofix стоят 60 или 100 рублей. — Прим. ред.)?
— Продукт и цена — совокупность идеи, которую мы доносим до потребителя. Мы считаем, что каждый имеет право на качественный, вкусный, полезный продукт (и не только на кофе) по доступной цене. И он может стать доступным за счет объемов, оптимизации процессов, эффективности, управления цепями поставок. Купите в каком‑нибудь премиальном супермаркете (например в «Азбуке вкуса») то, что стоит у нас на витрине — сэндвич, плов или ролл, — и вы поймете, что они примерно одинаковы, но цены у нас в два раза ниже. У Cofix есть амбиции стать глобальным брендом, поэтому сейчас мы планируем внедрять продукты с других рынков, которые не представлены в России. Стратегия нам понятна на пять лет вперед, и мы планомерно ей следуем.
— Вы были клиентом Cofix до того, как стали генеральным директором компании?
— По кофе — да. По еде — нет. Вы же смотрели мой инстаграм и знаете мои вкусовые предпочтения. В Cofix мало веганских позиций. Вот, кстати, еще одна причина, почему я стал генеральным директором Cofix — я хочу дать людям больше выбора, в том числе и тем, у кого такие же принципиальные взгляды на питание, как у меня. В кофейнях нашей сети постепенно появляются веганские позиции (овощной плов, рисовая каша на кокосовом молоке и рататуй) — часть своего времени я трачу на то, чтобы мы соответствовали мировым трендам. К тому же так мы сохраняем нашу планету: растительный белок менее ресурсоемкий и менее вредный для окружающей среды. Для производства одного килограмма мяса нужно примерно три тысячи литров воды, плюс 50% загрязнения озонового покрытия вызваны метаном, который вырабатывает скот.
— Почему после успеха в Израиле Ави Кац запустил Cofix в России, а не в США, например? Это как‑то связано с платежеспособностью населения?
— На самом деле это не только Ави Кац. Скорее просто стечение обстоятельств — ведь франчайзинговый бизнес состоит из бизнес-модели, партнеров, желания развиваться, локации и потенциала рынка. Факторов, влияющих на принятие решения и его дальнейшую успешность, очень много. У Ави Каца в России был бизнес-партнер, который поверил в бренд, затем в бренд поверил потребитель, потому что у Cofix прозрачная ценность в плане позиционирования и продукта.
— Где бы, на ваш взгляд, концепция Cofix никогда не прижилась?
— На Луне, потому что там маленький трафик. Ну а если серьезно, то в разных странах маржинальность может значительно разниться, но я считаю, что любой бизнес в наше время имеет право на жизнь. Главное учесть все аспекты, влияющие на его успех: инвестиции, понимание рынка, правильного партнера и грамотное позиционирование продуктовой линейки. Думаю, Ави Кац просто не имел такого понимания, хотя он действительно гениальный человек в плане маркетинга — он придумал Cofix. Теперь задача нашей команды — реализовать эту идею в полном масштабе.
— Как удается держать низкие цены — за три года работы Cofix в России цена на кофе увеличилась только на 10 рублей?
— Cofix — это сеть, которая может генерировать определенный объем, не наживаясь на своем потребителе больше, чем это нужно для роста и для выживания компании. Нужно просто иметь сбалансированный аппетит. Вообще, у нас цены не низкие, а разумные. Кофе дешевле, чем у нас, можно найти в киоске у бабушки.
— Какая себестоимость чашки кофе из Cofix в России?
— Кофе — это биржевой товар, зависимый от ее колебания, спроса и предложения. Сейчас на бирже мы находимся в кофейном ценовом рае. Но, возможно, если спрос на кофе будет расти, себестоимость поменяется.
Я не хочу разглашать себестоимость, потому что как мы будем аллоцировать на данную чашку — коммерческая тайна. К тому же эти данные говорят не об эффективности, а только о том, как выстроена финансовая система компании. Поэтом главное для потребителя — только то, что мы гарантируем разумную цену. Более того, мы направляем свою продуктовую стратегию на улучшение продукта, мы выбираем такое зерно, чтобы за адекватную цену давать качественный продукт.
— В вашем сегменте?
— Нет. Наш кофе категории fine cup. Это коммерческое зеленое зерно, получившее высокую оценку за качество по Бразильской системе (по определению бренд-бариста Cofix Екатерины Траншкиной. — Прим. ред.). Мы работаем на смеси зерен из Бразилии и Индии в соотношении 80/20 арабики и робусты. Мы не экономим, а считаем, что именно такое сочетание максимально совпадает с вкусовыми пристрастиями российских потребителей.
— В одном из интервью Ави Кац сказал, что когда в России появится 100 кофеен Cofix или даже больше, как в Израиле, он построит собственный завод.
— Недавно Ави Кац продал большую часть своей доли в Cofix господину Рами Леви (владелец сети супермаркетов «Шивук а-Шикма» в Израиле. — Прим. ред.). Поэтому стратегия, которую Ави Кац тогда разглашал, сегодня несколько изменилась. Примерно с пятидесяти локаций уже имеет экономический смысл делать свое производство, со ста — тем более. Мы же приближаемся к двумстам точкам. В конце года начнем разрабатывать собственное производство продуктов в Подмосковье. Обжаркой заниматься пока не будем: у нас в Польше говорят, что не обязательно строить свою пивоварню, чтобы выпить пиво. Поэтому ввязываться в обжарку негибко, учитывая мощности российского рынка. Лучше договориться и оптимизировать то, что есть. Но мы будем смотреть на развитие ситуации и не закрываем для себя возможность изменения стратегии.
— У кого покупаете зерно, кто его обжаривает и кто поставляет готовые продукты в ваши кофейни?
— Зерном занимается мировой чемпион по обжарке 2018 года Владимир Ненашев. Мы работаем с ним год. Раньше использовали импортное зерно, но отказались, чтобы не переплачивать пошлину. К тому же локальное производство стало намного лучше по сравнению с предыдущими годами. Продуктовых поставщиков у нас около пятидесяти, мне сложно всех перечислить.
— На мой взгляд, напитки в Cofix варят на скорость и, зачастую, перегревают или просто неправильно готовят. Можно возразить: «Чего вы ожидаете, когда кофе стоит 60 рублей?» Но вот пример: на «Арме» есть кофейня Fixcup, она не сетевая. Кофе там тоже стоит 60 рублей, при этом зерно для кафе жарит «Лаборатория кофе» и у них стоит классная кофемашина. Cofix так не может?
— Вы сейчас говорите об одной не сетевой кофейне. Когда сеть быстро растет, задача усложняется в геометрической прогрессии. Несмотря на это, среди Cofix мы найдем сотню кофеен, которые сварят отличный кофе. При этом я не отрицаю проблему, которую вы обозначили. Это вопрос не зерна и не кофемашины — у нас и то и другое топовое (кофемашины бренда Royal. — Прим. ред.), — а персонала. Для обучения бариста мы создали пространство Cofix Space. В июле квалификацию повысили 300 человек. Да, у нас есть упор на скорость, но это не из‑за того, что мы хотим быстро отделаться от покупателя, а благодаря тому, что наш бренд популярен, и к нему выстраиваются очереди.
Еще одна проблема, с которой я раньше не встречался, — большая текучка персонала. Мы проводим мероприятия, направленные на повышение престижа профессии бариста и мотивации сотрудников. На днях в Cofix Space прошел первый внутренний чемпионат бариста. Кроме того, мы внедряем IT-платформу, которая позволит сотрудникам кофеен адресовать свои вопросы и проблемы напрямую в главный офис и, таким образом, получать поддержку штаб-квартиры Cofix.
— Я разговаривала с бариста Cofix, и для него проблема то, что на точки приходят работать люди, которые не знают русский язык, — ему сложно обучать этих людей. Получается, в Cofix работают в основном экспаты? И если так, то равна ли зарплата у граждан РФ и у иностранцев?
— Наша компания не классифицирует людей и не отметает, потому что он зеленый, красный или еще какой‑то. У нас нет сегрегации — я сам не русский, и у меня нормальная зарплата. А с той точки зрения, что у нас в некоторых кофейнях работают иностранцы, то, мне кажется, это общая ситуация в России: не хватает персонала, и мы приветствуем всех молодых людей, которые хотят работать. Неважно, какой они национальности. Чтобы улучшить коммуникацию внутри коллектива и с гостями, мы завели «входной фильтр» для отслеживания знания русского языка. Планируем внедрить voice-анкету, опирающуюся на искусственный интеллект. Она будет распознавать на входящем звонке знание языка.
— По словам Ави Каца, после открытия Cofix в Израиле компании из того же сегмента понизили цены, потому что потребители закономерно пошли туда, где дешевле и продукт при этом такого же качества. Таким образом он повлиял на рынок. В России случилось то же самое?
— Думаю, вы лучше меня знаете, что случилось. Более того, появилось множество компаний, которые начали следовать нашему примеру, создавать похожую бизнес-модель, пытаясь копировать нас. В принципе в России проблема с защитой бренда. Она слабее, чем в развитой в этом смысле Европе и в мире вообще. На прошлой неделе состоялась выставка Buybrand, которая стала хорошей площадкой для начала обсуждения этого вопроса. В принципе брендированный бизнес во всем мире сталкивается с такими проблемами, но в итоге рублем голосует потребитель. Наш основной фокус — на создании глобального бренда и продуктовой линейки, за которой будет сложно успеть. Логотип можно скопировать: поэтому в Америке есть Copyright (бюро авторского права США. — Прим. ред.), а в Китае — right to copy, но не каждый хочет ходить в китайской подделке. Конкуренты видят и пытаются копировать только «верхушку айсберга»: черный цвет, фиксированную цену и другое. Но то, что стоит за брендом, они не видят, и поэтому не могут повторить.
— Потребители обращаются к нам с серьезными проблемами, и нам в голову не приходит, что они могут происходить у нас. Когда мы начинаем разбираться в деле, оказывается, что все описанное гостем произошло в One Price или в других кофейнях-подражателях. Узнаваемость бренда Cofix настолько сильна, что люди любой фикс-прайс ассоциируют с нами. Я слышал, как человек, стоящий рядом с OneBucks, говорил по телефону: «Я возле Cofix сейчас, подходи!» В этом и проблема, что за их недостатки почему‑то должны отвечать мы. Мы готовы отвечать только за свои. Если кто‑то не согласен, то я могу показать обращения потребителей. Нам нужно оторваться от клонов настолько, чтоб нас не могли ассоциировать с ними: мы повышаем профессионализм команды, улучшаем продукт. У нас есть определенный путь — Cofix 3.0. Сейчас мы на уровне Cofix 1.0. Следующая ступень развития компании будет отличаться начинкой бизнеса, его эффективностью и автоматизацией процессов. Тогда как сейчас очень много вещей мы делаем вручную.
— Как вы относитесь к кофейням третьей волны (таким как «Кооператив черный», «Человек и пароход» или Double B)?
— Я никак не отношусь к сегменту спешиалти.
— Спешиалти-кофейни — конкуренты Cofix?
— Они — дополнение к Cofix. Мы — часть ежедневной жизни человека и потока города. Если кто‑то хочет выйти из общего потока и попробовать что‑то новое, он пойдет за спешиалти-кофе. Я думаю, что мало людей разбираются в кофе настолько хорошо и могут понять, чем отличается один сорт от другого. Кофе, о котором мы сейчас говорим, для ценителей или искателей. А их не так много.
— В таком случае можно ли назвать Cofix поп-культурой?
— Можно назвать как угодно, но это действительно часть массовой истории и жизни большого города.
— Что хорошего Cofix принес людям более чем за три года существования в России?
— Cofix принес очень много кофеен и кофе, потому что за нами последовало огромное число подражателей. Людям, однозначно, мы дали доступную еду и быстрый сервис. Я уверен, что самая большая ценность в жизни нынешнего человека — время. Мы берем у планеты в аренду на 70–80 лет ее кусок, и мы должны использовать его эффективно. Эффективность зависит от питания. Подумайте: в младенчестве мы весим три килограмма, а потом вырастаем до семидесяти. Вот эта разница берется именно от ежедневного приема пищи. Мы даем возможность быстро, качественно, доступно поесть без риска. Люди могут позволить себе что угодно, не отдавая огромных денег. Мне кажется, это реально улучшение качества жизни многих людей.